問(wèn)答題

校辦企業(yè)的困惑
N藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上,由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè),成立于1998年8月。公司運(yùn)作至今,還未走出校辦企業(yè)的圈子,尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問(wèn)題總是層出不窮,讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。
困惑之一:公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時(shí),公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派,三位副總則由前三大股東各委派一人。而問(wèn)題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身,對(duì)醫(yī)藥行業(yè)太陌生,另一位雖說(shuō)是熟手,卻是以搞垮過(guò)若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任,分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門(mén),其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對(duì)此的漠視使公司遭受重創(chuàng),損失巨大。反思對(duì)他們的選聘,如果當(dāng)時(shí)能認(rèn)真了解一下他們的背景,聽(tīng)一點(diǎn)老廠長(zhǎng)、老專家的意見(jiàn),按照規(guī)范一些的選聘程序,管理層的“天災(zāi)人禍”也就不會(huì)發(fā)生,公司也不會(huì)受如此損失。
困惑之二:人員編制問(wèn)題。校辦企業(yè)一般在開(kāi)辦時(shí)基本為校方人員,隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,必須從校外引進(jìn)一定的外來(lái)人才,由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來(lái)。N藥業(yè)公司成立后,公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學(xué)編制,且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分,他們?cè)诜址?、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一,而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比,在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇,但在養(yǎng)老保險(xiǎn)、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順,他們基本上未繳納保險(xiǎn)及公積金,造成的后果不言而喻,其中有人因?yàn)榭佳小⒄{(diào)動(dòng)等離開(kāi)公司和學(xué)校,卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動(dòng)部門(mén)仲裁,許多問(wèn)題至今未決。
N藥業(yè)公司的絕對(duì)控股股東是N大學(xué),員工大部門(mén)來(lái)自原校辦企業(yè),N大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入,學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有,遇到的問(wèn)題將會(huì)日益尖銳和復(fù)雜,企業(yè)的出路只有一條:理順關(guān)系,創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。
困惑之三:薪酬制度嚴(yán)重不合理。國(guó)企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司,從總經(jīng)理到一般員工,實(shí)行的是崗位工資制,獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級(jí)差對(duì)崗位工資影響小于年齡對(duì)崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素,加上獎(jiǎng)金分配中的平均主義,造成了同等崗位的員工毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),更談不上任何激勵(lì)作用。正常情況下,總經(jīng)理月收入不足2000元,可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平,至于福利、保險(xiǎn)等則處于社會(huì)較低水準(zhǔn)。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒,造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。
困惑之四:人事安排和崗位培訓(xùn)問(wèn)題。從學(xué)歷上看,公司整體水平極高,不負(fù)“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。但由于眾多原因,公司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況,從98年以來(lái),先后經(jīng)歷過(guò)兩次所謂的“定崗定編”,由于沒(méi)有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實(shí)施計(jì)劃,“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個(gè)人勢(shì)力范圍和“整編嫡系部隊(duì)”的手段,根據(jù)親疏好惡而非實(shí)事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。
而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足,由于通過(guò)“定崗定編”后,許多崗位上并不是相對(duì)合適的人,各層次的培訓(xùn)是十分必要的,包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際情況是各部門(mén)人員的培訓(xùn)毫無(wú)計(jì)劃和系統(tǒng)性,許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高,存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向。
首先,應(yīng)建立管理人員競(jìng)聘上崗、能上能下的機(jī)制,除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外,對(duì)所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用。
其次,要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),合理確定定員定崗,嚴(yán)格管理。對(duì)在崗職工要進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核,依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰;對(duì)不勝任工作和未競(jìng)爭(zhēng)到崗位的人員,要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。
再次,進(jìn)行分配制度改革,盡快建立收-能增能減、有效激勵(lì)的機(jī)制,建立以崗位工資為主的基本工資制度,明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求,實(shí)行以崗定薪、崗變薪變,適當(dāng)拉開(kāi)差距,實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。
正本清源,從解決好“人”的問(wèn)題著手,N藥業(yè)公司方可走出困惑,邁向向成熟和成功。
【思考問(wèn)題】
1、作者提出的困惑你以為問(wèn)題處在哪里?
2、他所提出的解決問(wèn)題方案行嗎?


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