某公司的組織結(jié)構(gòu)如下:該公司銷售部經(jīng)理的管理幅度為()。
A.2
B.4
C.10
D.3
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A.企業(yè)沒有上市,沒有相應(yīng)的市場來估計其資本回報率
B.家族企業(yè)的經(jīng)理人與股東之間的矛盾
C.企業(yè)成長與短期利益的矛盾
D.企業(yè)成長與財務(wù)獨立性的矛盾
A.定性方法
B.定量方法
C.現(xiàn)場控制
D.定性方法和定量方法
A.早期失效
B.偶然失效
C.晚期失效
D.預(yù)期失效
A.戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)
B.產(chǎn)生共同愿景
C.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列
D.組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略
A.實施以企業(yè)使命為基礎(chǔ)的變革
B.加強協(xié)調(diào)作用
C.根據(jù)文化的要求進行管理
D.重新制定戰(zhàn)略
最新試題
富華公司是一家專營鉆石飾品的公司,該公司采用的銷售模式是網(wǎng)絡(luò)銷售,但是由于鉆石飾品一般都是價格昂貴的產(chǎn)品,并且該銷售模式下客戶不能試戴,所以銷售情況并不樂觀,連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進行戰(zhàn)略變革,在每個城市設(shè)立體驗中心,客戶可以在體驗中心對實物產(chǎn)品進行試戴,然后在電腦上進行挑選、購買,收到產(chǎn)品,確認沒有問題再付款,使得顧客無后顧之憂。要求:(1)簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動因,說明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動因。(2)簡述選擇戰(zhàn)略變革時機的三種類型,并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。(3)簡述在進行變革的過程中,克服變革的阻力要考慮哪些因素。(4)簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。
甲企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時,遇到了極大的挑戰(zhàn),甲企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。為了處理這種重大的變革,甲企業(yè)需要采取管理行動的方面主要有()。
2002年,創(chuàng)業(yè)時的H公司,只生產(chǎn)風扇,需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理,簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團企業(yè),直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn),整個集團的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年,H集團開始了事業(yè)部制的體制改革試點,一年后,改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營,原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部,實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”,在市場經(jīng)營中主動出擊,快速反應(yīng)。H集團副總裁陳先生描述道:實行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求:(1)簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的,并取得成功的原因。(2)簡要分析H集團后來實行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的,并取得成功的原因。
下列各項中,屬于縱向分工結(jié)構(gòu)基本形式的有()。
某大型企業(yè)集團以制造業(yè)為基礎(chǔ)向其他行業(yè)擴張,涉足的領(lǐng)域包括醫(yī)藥、人壽保險和房地產(chǎn)等行業(yè),企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團總部(母公司)的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策,而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格,是相對獨立的利潤中心。要求:(1)說明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構(gòu)類型,并說明該類型組織結(jié)構(gòu)的主要特點。(2)針對集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)類型,分析其優(yōu)點,并說明較為適合該集團的決策層級結(jié)構(gòu)的類型。
下列關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的表述中,正確的有()。
宏遠公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底,該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中,包括基于平衡計分卡(BSC)的關(guān)鍵績效考核指標體系。陳總經(jīng)理對該系統(tǒng)十分滿意,在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績效管理系統(tǒng)試運行3個月的建議》上,陳總的批示是:"要敢于試行,積極探索,不要怕出問題。"按照陳總的批示,系統(tǒng)從4月直接開始正式實施。然而該系統(tǒng)在實施過程中,人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。在實施過程中,銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室,向他訴苦說:"王總,你看我們部門的總體考核指標,如市場份額、銷售增長率、主要員工保留率、工程進度完成率、利潤預(yù)期等,確實都能很好評價銷售部的業(yè)績。不過具體到員工考核,我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊。"王總于是把績效評估的方法單獨給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過兩個小時的耐心解釋,李經(jīng)理終于明白了,高興地走了。但是,更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后,不斷有被考核人認為考核結(jié)果不公平,開始找王總訴苦,要求公平和公正,搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時,王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑,如每次考核都要填很多表格,太繁瑣了,不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說:"讓我們填寫這么多內(nèi)容,是不是就是為了找我們的不足啊?"考核結(jié)束后,王總翻開績效考核表格,發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見,王總又找了一些員工,獲得了一些新的反饋。有些員工反映,在績效考核結(jié)束后,上級沒有和他們進行績效溝通,根本不知道自己的考核成績,更談不上應(yīng)如何改進,只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化。王總又找部門經(jīng)理了解情況,并交流了績效管理相關(guān)事項。部門經(jīng)理認為績效考核工作太復(fù)雜了,占用了很多的工作時間,他們沒有精力和員工做績效反饋。要求:(1)簡述平衡計分卡的指標體系是從哪幾個角度進行衡量的;宏遠公司銷售部門的各項考核指標分別屬于哪個角度?(2)分析宏遠公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的問題。(3)簡述平衡計分卡的特點和作用。
預(yù)算是一個多目標的活動,并在每個企業(yè)中廣泛應(yīng)用,下列屬于預(yù)算與預(yù)算控制目的的有()。
為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績,有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計分卡的方法,它是一種平衡四個角度的企業(yè)業(yè)績衡量方法。要求:(1)說明平衡計分卡從哪四個角度衡量企業(yè)業(yè)績;(2)請針對四個角度各舉出最少兩個驅(qū)動指標;(3)說明平衡計分卡的作用。
下列關(guān)于H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))的表述中,正確的有()。