A.鮑莫爾“銷售最大化”模型表達了對經理人員強調銷售額的重要性的理解
B.威廉森的管理權限理論是一種“平衡狀態(tài)”模型
C.馬里斯的模型事實上反映了企業(yè)經理人員運用自身相對股東的信息優(yōu)勢來實現(xiàn)對企業(yè)的利益要求
D.彭羅斯從動態(tài)角度強調經理的最佳投資戰(zhàn)略在決定企業(yè)總體增長中所起的作用
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A.法定權
B.強制權
C.榜樣權
D.專家權
A.財務與非財務業(yè)績的平衡
B.長期與短期業(yè)績的平衡
C.外部和內部業(yè)績的平衡
D.不同利益相關者的平衡
A.各部門都從自己部門的當前利益出發(fā)進行決策
B.采購部門和生產部門的預算起點的不同
C.上下級之間溝通的困難
D.企業(yè)員工缺乏提高業(yè)績的動力
A.市場受人操控
B.股票市場出現(xiàn)超乎尋常的高市盈率
C.股票價格瞬息萬變
D.公司沒有上市
A.企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義
B.鞏固和加強企業(yè)文化
C.將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上
D.設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范
最新試題
A公司是成立于本世紀初的一家紡織品生產企業(yè)，該企業(yè)的規(guī)模較小，經過近10年的發(fā)展，規(guī)模仍然不見起色。該企業(yè)在對外部環(huán)境的反應上采取的是一種動蕩不定的調整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應變的機制。企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時，組織要素發(fā)生的變化不大，多與企業(yè)目前的文化相一致。要求：（1）說明A公司組織的戰(zhàn)略類型是什么？并簡述成為該組織類型的原因包括哪幾點。（2）在戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性矩陣中，該公司處于第幾象限。
甲企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關系時，遇到了極大的挑戰(zhàn)，甲企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。為了處理這種重大的變革，甲企業(yè)需要采取管理行動的方面主要有（）。
宏遠公司是吉林省一家著名的食品生產企業(yè)。2008年3月底，該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計分卡（BSC）的關鍵績效考核指標體系。陳總經理對該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關于開展績效管理系統(tǒng)試運行3個月的建議》上，陳總的批示是："要敢于試行，積極探索，不要怕出問題。"按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月直接開始正式實施。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。在實施過程中，銷售部李經理來到王總的辦公室，向他訴苦說："王總，你看我們部門的總體考核指標，如市場份額、銷售增長率、主要員工保留率、工程進度完成率、利潤預期等，確實都能很好評價銷售部的業(yè)績。不過具體到員工考核，我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊。"王總于是把績效評估的方法單獨給李經理作了解釋。經過兩個小時的耐心解釋，李經理終于明白了，高興地走了。但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認為考核結果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說："讓我們填寫這么多內容，是不是就是為了找我們的不足?。?考核結束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經理對員工的評價結果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結束后，上級沒有和他們進行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應如何改進，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化。王總又找部門經理了解情況，并交流了績效管理相關事項。部門經理認為績效考核工作太復雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。要求：（1）簡述平衡計分卡的指標體系是從哪幾個角度進行衡量的；宏遠公司銷售部門的各項考核指標分別屬于哪個角度？（2）分析宏遠公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的問題。（3）簡述平衡計分卡的特點和作用。
某手機生產企業(yè)是國內老牌的手機生產商，技術在因內領先，生產規(guī)模大，管理水平高，在市場上占有較高的份額，在行業(yè)中居領先地位。近年來，國內傳統(tǒng)手機市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低了產品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業(yè)進行診斷和收集、研究國內外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進行分析、演算、模擬后，做出了以下重要決策：一是開發(fā)生產高技術彩屏手機以獲得較高收益。由于生產彩屏手機技術要求高、投入大、風險大，準備在購買國外技術的情況下根據(jù)國情進行開發(fā)。二是新建空調、冰箱生產線。雖然這些產品生產企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技術相對成熟，風險小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢，成功的把握較大。三是隨著彩屏手機、空調、冰箱等生產企業(yè)的逐步投產，企業(yè)組織結構也作出相應調整：成立通訊產品、空調、冰箱三個部門，分別負責這三類產品的生產和銷售，以及其他相關事宜；同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負責公司的新產品開發(fā)和技術創(chuàng)新工作。要求：（1）該企業(yè)在傳統(tǒng)手機市場中采取的是什么競爭戰(zhàn)略？（2）該企業(yè)調整后的總體戰(zhàn)略是什么？（3）該企業(yè)調整后的組織結構是什么類型？
資料（一）：兆龍集團有限責任公司（以下簡稱“兆龍集團”）是國有獨資公司。兆龍集團及其下屬企業(yè)的主營業(yè)務范圍為煤炭、電力、熱力、煤制油和煤化工的生產和銷售以及相關鐵路和港口等運輸服務、投資與金融業(yè)務等。2004年，兆龍集團經過相應的批準程序，剝離了其主要的煤炭生產和銷售、鐵路和港口運輸以及電力相關的資產、業(yè)務和負債獨資設立了兆龍能源有限公司（以下簡稱“兆龍能源”）。2006年，兆龍能源經過股改變更為股份有限公司。2007年年初，兆龍能源在上海證券交易所上市，上市后總股本為10800百萬股，其中：兆龍集團持有其72%的股份。兆龍能源所處的煤炭和電力行業(yè)作為國民經濟的基礎性行業(yè)，與國民經濟的景氣程度有很強的正相關性。近幾年，隨著經濟持續(xù)增長及石油和天然氣價格大幅波動，煤炭的產量和需求都呈較快增長趨勢。由于我國煤炭生產和需求的地理分布不均衡，煤炭行業(yè)集中度較低，加之近期頻發(fā)環(huán)境污染與安全事故，國家調整了對煤炭企業(yè)的監(jiān)管政策和產業(yè)政策。在監(jiān)管政策方面，國家進一步提高了對煤炭企業(yè)生產規(guī)模、生產工藝、環(huán)保要求、礦井回采率及安全生產方面的要求標準。在產業(yè)政策方面，國家明確提出重視煤炭對國家能源安全的重要作用，努力推動建立大型煤炭集團，促進煤炭資源綜合利用，同時抓好潔凈煤炭的推廣應用，發(fā)展替代產業(yè)，延伸煤炭產業(yè)鏈等。同時，國家開始進行煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展政策的試點，包括實行煤炭資源有償使用，征收可持續(xù)發(fā)展基金、礦山環(huán)境治理恢復保證金和煤礦轉產發(fā)展資金等。兆龍能源的業(yè)務受到中央和地方政府有關部門的監(jiān)管，監(jiān)管范圍包括授予和延續(xù)煤炭探礦權和采礦權、頒發(fā)生產許可證和安全生產許可證、設定資源回采率的下限、調配國有鐵路系統(tǒng)的煤炭運力、制訂運輸服務的價格、確定煤炭出口配額和頒發(fā)許可證、采取臨時性措施限制煤炭價格上漲、制定上網(wǎng)電價、控制投資方向和規(guī)模、核準新建煤礦、鐵路、港口、電廠的規(guī)劃和建設、制訂電力調度規(guī)則、監(jiān)管環(huán)境保護和安全等方面。兆龍能源的煤炭業(yè)務包括三項一體化的業(yè)務活動：煤炭開采和洗選加工、煤炭內銷和出口、煤炭運輸。兆龍能源擁有儲量豐富、品質優(yōu)良的煤炭資源，普遍具有煤層厚、埋藏較淺、瓦斯含量低、剝采比低等特點。兆龍能源擁有煤炭采礦權的礦井共30個，分布在我國西部和北部地區(qū)，主要生產和銷售一系列動力煤產品，應用于發(fā)電行業(yè)和熱力供應行業(yè)。兆龍能源還根據(jù)用戶的要求通過煤炭洗選加工和配煤定制生產部分動力煤產品。兆龍能源的動力煤產品以國內銷售為主，兼營部分出口銷售。國內銷售部分占兆龍能源總銷售收入的85%以上，主要采用長期供應合同和現(xiàn)貨市場銷售方式。兆龍能源長期供應合同取得的銷售收入一般占其國內銷售收入的80%以上。兆龍能源動力煤年產量的15%提供給其下屬的火力發(fā)電廠用于發(fā)電。此外，兆龍能源前五大外部客戶的銷售收入總和約占其同期國內銷售收入的20%。近幾年，為鎖定市場需求并與大客戶建立長期關系，兆龍能源逐漸增加了長期供應合同的數(shù)量。長期供應合同的期限一般為3年，合同約定的動力煤價格一般每年調整一次。兆龍能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場。出口銷售價格根據(jù)全球市場行情確定，采用美元計價結算。此外，由于部分客戶的地理位置所限，兆龍能源還有部分煤炭通過國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)和公路進行運輸。由于國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)的運力限制，難以保證兆龍能源向客戶運輸煤炭的及時性，因此兆龍能源一直致力于擴大其自有鐵路和港口運輸網(wǎng)絡的運輸能力。兆龍能源積極發(fā)展與煤炭業(yè)務有協(xié)同效應的清潔火電業(yè)務。兆龍能源已控制并運營12家火力發(fā)電廠。兆龍能源的火力發(fā)電廠主要分布在礦區(qū)、鐵路沿線以及我國經濟發(fā)達和電力需求旺盛的環(huán)渤海地區(qū)、長三角地區(qū)和珠三角地區(qū)。兆龍能源采用煤電一體化的運營模式，所擁有的火力發(fā)電廠主要使用自產煤炭，煤炭供應充足、穩(wěn)定、及時。各火力發(fā)電廠的用煤價格按銷往第三方相似質量和相同距離的煤炭價格確定。由于地理位置不同、運輸距離不同、運費不同，導致兆龍能源各火力發(fā)電廠的用煤價格存在差異。隨著國家新能源政策的出臺，兆龍能源開始涉足風力發(fā)電等新能源項目。我國的電力價格受政府管制，各電廠的上網(wǎng)電價由各省、市物價局核定并報國家發(fā)改委批準。受惠于國家煤電聯(lián)動政策、小火電關停政策和國家大力推動大用戶直供電改革，兆龍能源的電力業(yè)務的盈利能力不斷提升。由于煤炭業(yè)務和電力業(yè)務各環(huán)節(jié)均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業(yè)務中斷、人身傷害、財產損失、環(huán)境破壞或在一段時間內增加成本等情況，兆龍能源根據(jù)國內行業(yè)慣例，為煤炭業(yè)務的主要設備或存貨投保火災和其他財產意外事故保險；為所有發(fā)電廠和運輸業(yè)務有關的意外所產生的人身傷害或環(huán)境損害投保業(yè)務中斷險或第三方責任險；為員工投保職業(yè)意外、醫(yī)療、第三方責任及失業(yè)保險等。兆龍能源先后以人民幣、美元和日元舉借長期借款，用于煤炭、電力、鐵路及港口建設。截至2009年年底的長期借款余額折合人民幣為44000百萬元，到期日長于3年的長期借款所占比重達到80%。兆龍能源建立了完整的管理體制，并設置了14個職能部門以及1個中心：（1）總裁辦公室；（2）投資者關系部；（3）法律事務部；（4）戰(zhàn)略規(guī)劃部；（5）財務部；（6）人力資源部；（7）資本運營部；（8）科技發(fā)展部；（9）安全健康環(huán)保部；（10）總調度室；（11）生產與裝備部；（12）運輸管理部；（13）工程管理部；（14）內控審計部；（15）采購中心。資料（二）：根據(jù)國家的產業(yè)政策，兆龍能源制定了相應的5年計劃，確立了“科學發(fā)展，再造兆龍，五年實現(xiàn)經濟總量翻兩番”的發(fā)展戰(zhàn)略。兆龍能源計劃在以下方面推進戰(zhàn)略變革：第一，推進經營方式戰(zhàn)略性轉變。由主要依靠自主投資，向投資、并購重組等多渠道協(xié)同發(fā)展轉變。由專注生產型的企業(yè)向以生產為依托、營銷為主導的企業(yè)轉變。第二，推進實施大銷售戰(zhàn)略。兆龍能源計劃不斷完善煤炭、電力、鐵路、港口、航運一體化模式。第三，推進低成本戰(zhàn)略。兆龍能源計劃繼續(xù)推動各個板塊規(guī)模化、專業(yè)化、集約化的經營方式，優(yōu)化治理結構和生產運營結構，提高效率，降低成本。第四，推進安全發(fā)展戰(zhàn)略。兆龍能源一方面將持續(xù)關注生產運營的安全管理，另一方面將通過構建良好的公司治理體系有效控制決策風險、運營風險和財務風險等主要風險。第五，推進低碳清潔能源發(fā)展和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。資料（三）：為落實國家產業(yè)結構調整政策，加快新能源開發(fā)步伐，尋找新的利潤增長點，兆龍能源擬收購新興太陽能高新技術有限公司（以下簡稱“新興公司”）。新興公司成立不足一年，其主要業(yè)務是生產“紅太陽”牌高容量太陽能電池。目前新興公司生產的上述產品在太陽能電池市場的占有率很低，但該項目具有廣闊的發(fā)展前景。要求：（1）根據(jù)資料（一）和資料（二）對兆龍能源基本情況及發(fā)展戰(zhàn)略的描述，列出兆龍能源可能面臨的至少10種風險，并簡述風險的內容。（2）列舉公司橫向分工組織結構的主要類型。根據(jù)兆龍能源職能部門的設置，判斷兆龍能源的組織結構屬于哪一種類型，并簡述兆龍能源組織結構的優(yōu)缺點。（3）列舉公司總體戰(zhàn)略的主要類型。根據(jù)兆龍能源的發(fā)展計劃，判斷兆龍能源的總體戰(zhàn)略所屬的類型，并簡要說明理由。（4）根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，畫出波士頓矩陣圖，判斷新興公司生產的“紅太陽”牌高容量太陽能電池屬于波士頓矩陣圖的哪一類產品。
下列關于財務計量指標的計算公式中，不正確的有（）。
下列關于H型結構（控股企業(yè)／控股集團組織結構）的表述中，正確的有（）。
預算是一個多目標的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應用，下列屬于預算與預算控制目的的有（）。
甲企業(yè)是一家處于成長期的公司，該公司決定采用平衡計分卡來預測下一年度的績效。在進行具體計量時，考慮的指標包括預期利潤、主要顧客的收益率、市場份額、新客戶開發(fā)率、工程進度完成率、在新工作中與顧客相處的時間等。從計量指標看，該公司利用平衡計分卡所考慮的非財務方面包括（）。
下列各項中，屬于縱向分工結構基本形式的有（）。