A.股東觀認為，應該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標
B.股東觀認為，應當采用基于會計的方法衡量業(yè)績
C.利益相關者觀認為，企業(yè)是為所有利益相關者的利益而存在的
D.利益相關者觀認為，應當采用基于市場的方法衡量業(yè)績
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A.用人不當，主管人員、作業(yè)人員玩忽職守
B.2008年的金融危機，導致該公司無法適應突如其來的外部環(huán)境
C.該公司出現(xiàn)資金缺口，但可以通過銀行貸款解決
D.公司與員工的利益之間存在嚴重矛盾，企業(yè)成員之間缺乏共事的愿望
A.企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義
B.為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內部提拔一批與新文化相符的人員
C.改變獎勵結構，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉變
D.設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施
A.企業(yè)在進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關系
B.發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用
C.在調整企業(yè)的獎勵系統(tǒng)時，必須注意與企業(yè)組織目前的獎勵行為保持一致
D.考慮進行與企業(yè)組織目前的文化相適應的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準則
A.新、舊結構交替有一定的時間過程
B.戰(zhàn)略制定不科學
C.管理人員的抵制
D.戰(zhàn)略制定過于頻繁
A.與"國際戰(zhàn)略"相配套的組織結構是"國際部結構"
B.與"多國本土化戰(zhàn)略"相配套的組織結構是"全球區(qū)域分部結構"
C.與"全球化戰(zhàn)略"相配套的組織結構是"全球產品分部結構"
D.與"跨國戰(zhàn)略"相配套的組織結構是"全球區(qū)域分部結構"
最新試題
2002年，創(chuàng)業(yè)時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理，簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經發(fā)展成為集團企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個產品經營單位只埋頭生產，整個集團的五大類、近千種產品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年，H集團開始了事業(yè)部制的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產業(yè)發(fā)展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業(yè)部，實行開發(fā)、生產、銷售、服務一體化，事業(yè)部自主權的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經營中主動出擊，快速反應。H集團副總裁陳先生描述道：實行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產品有次品，找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業(yè)文比、經營方針等戰(zhàn)略問題。要求：（1）簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結構類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。（2）簡要分析H集團后來實行事業(yè)部制組織結構之所以是適宜的，并取得成功的原因。
馬格納國際公司（以下簡稱“馬格納”）是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產有4000種零配件，幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商提供配件。馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的產品／品牌開展活動。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務時，馬格納不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產設施，開辦一個新企業(yè)。這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內，總銷售額增長了13倍。工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務。工廠經理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅下降，受擴張動機驅使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司面臨破產風險。1991年1月份，馬格納的股票價格跌到了每股2美元。然而，馬格納并沒有破產，其高層管理當局果斷采取措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務。留下的工廠進行了相應的整合，將相關產品／品牌進行歸類，在此基礎上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務。公司管理當局成功地使其生產的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：（1）根據橫向分工組織結構的類型，描繪馬格納在不同階段的組織結構類型以及該組織結構的含義；（2）簡述馬格納在不同階段所采用組織結構的優(yōu)缺點；（3）馬格納并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業(yè)單位。請闡述理由。
職能制組織結構的缺點是（）
為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績，有兩位管理學家提出了一種名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個角度的企業(yè)業(yè)績衡量方法。要求：（1）說明平衡計分卡從哪四個角度衡量企業(yè)業(yè)績；（2）請針對四個角度各舉出最少兩個驅動指標；（3）說明平衡計分卡的作用。
預算是一個多目標的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應用，下列屬于預算與預算控制目的的有（）。
甲企業(yè)是一家處于成長期的公司，該公司決定采用平衡計分卡來預測下一年度的績效。在進行具體計量時，考慮的指標包括預期利潤、主要顧客的收益率、市場份額、新客戶開發(fā)率、工程進度完成率、在新工作中與顧客相處的時間等。從計量指標看，該公司利用平衡計分卡所考慮的非財務方面包括（）。
甲公司是一家家電企業(yè)，2009年的報表顯示公司費用大幅度上升導致利潤下降，2010年初公司董事會決定編制預算并嚴格執(zhí)行，以控制費用，公司董事會希望預算編制能夠應對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費用。要求：（1）編制預算的常用方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點；（2）請結合材料分析，該公司采用哪種預算編制方法更為合理？
宏遠公司是吉林省一家著名的食品生產企業(yè)。2008年3月底，該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計分卡（BSC）的關鍵績效考核指標體系。陳總經理對該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關于開展績效管理系統(tǒng)試運行3個月的建議》上，陳總的批示是："要敢于試行，積極探索，不要怕出問題。"按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月直接開始正式實施。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。在實施過程中，銷售部李經理來到王總的辦公室，向他訴苦說："王總，你看我們部門的總體考核指標，如市場份額、銷售增長率、主要員工保留率、工程進度完成率、利潤預期等，確實都能很好評價銷售部的業(yè)績。不過具體到員工考核，我實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評估啊。"王總于是把績效評估的方法單獨給李經理作了解釋。經過兩個小時的耐心解釋，李經理終于明白了，高興地走了。但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認為考核結果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說："讓我們填寫這么多內容，是不是就是為了找我們的不足??？"考核結束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經理對員工的評價結果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結束后，上級沒有和他們進行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應如何改進，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數有點兒變化。王總又找部門經理了解情況，并交流了績效管理相關事項。部門經理認為績效考核工作太復雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。要求：（1）簡述平衡計分卡的指標體系是從哪幾個角度進行衡量的；宏遠公司銷售部門的各項考核指標分別屬于哪個角度？（2）分析宏遠公司績效管理實施過程中所表現(xiàn)出來的問題。（3）簡述平衡計分卡的特點和作用。
下列各項中，屬于縱向分工結構基本形式的有（）。
甲公司是國內一家大型農業(yè)生產資料集團，近年來致力于推進橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實行預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預算需要經甲公司預算管理委員會批準后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經理和財務總監(jiān)，并計劃全面改變乙化肥廠的經營策略。2009年11月，甲公司啟動2010年度預算編審工作。要求：（1）編制預算常用的方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點。（2）該公司應該要求乙化肥廠采用哪種預算編制方法更為合理？