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甲公司是一家家電企業(yè)，2009年的報表顯示公司費用大幅度上升導致利潤下降，2010年初公司董事會決定編制預算并嚴格執(zhí)行，以控制費用，公司董事會希望預算編制能夠應對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費用。要求：（1）編制預算的常用方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點；（2）請結合材料分析，該公司采用哪種預算編制方法更為合理？
甲企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關系時，遇到了極大的挑戰(zhàn)，甲企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。為了處理這種重大的變革，甲企業(yè)需要采取管理行動的方面主要有（）。
甲儀器公司是美國一家大型電子工業(yè)公司，多年來一直實行生產(chǎn)部門和職能部門共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設在德州達拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調(diào)技術改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場不斷擴大。在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：一是繼續(xù)發(fā)展半導體集成電路，供給本身需要和市場的需要；二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具；三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間，取得了很大的成功。然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領導開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進行一次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對組織結構設置進行改革。在原有組織結構內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門--工程技術部門、設計部門、生產(chǎn)部門和財務部門形成一個生產(chǎn)半導體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品／顧客中心（Product-CustomerCenters）；每個產(chǎn)品／顧客中心自行負責對每種新產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)和推銷。為了促進生產(chǎn)力的發(fā)展，公司授權各中心的經(jīng)理，要求他們各自對其盈虧負責，但是，各中心的經(jīng)理卻無權指揮各職能部門。據(jù)說，這樣做不是靠權威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產(chǎn)品／顧客中心研制的一種計數(shù)手表需要一種新型的半導體薄片，希望職能部門提供。但是，有關的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導致產(chǎn)品／顧客中心的計數(shù)手表的生產(chǎn)無法進行。在進行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結構。但是，為了使產(chǎn)品／顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權力，他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品／顧客中心，只保留了一些大的產(chǎn)品／顧客中心。同時設法使職能部門和產(chǎn)品／顧客中心之間的活動更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)一，這樣，管理就會更有條理。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：（1）組織結構的改變必然帶來組織氣氛的改變。一個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經(jīng)理批評，嘲弄一番，說你工作不努力，重則認為你犯了一個嚴重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實情。（2）這種改革涉及到公司的集權問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權威性的統(tǒng)一指揮領導。在這種情況下，中下級管理人員的權力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再一級一級地往下傳達。要求：（1）甲儀器公司采用的組織結構類型是哪種？并說明該組織結構的缺點？（2）該公司原有的組織結構為什么會失敗？（3）該公司采取的是集權型，這對企業(yè)有何影響？并說明集權型本身的優(yōu)缺點？
下列關于H型結構（控股企業(yè)／控股集團組織結構）的表述中，正確的有（）。
甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團，近年來致力于推進橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實行預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預算需要經(jīng)甲公司預算管理委員會批準后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財務總監(jiān)，并計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2009年11月，甲公司啟動2010年度預算編審工作。要求：（1）編制預算常用的方法有哪幾種？分別闡述它們的優(yōu)缺點。（2）該公司應該要求乙化肥廠采用哪種預算編制方法更為合理？
下列各項中，屬于組織的戰(zhàn)略類型的有（）。
最近幾年我國經(jīng)濟快速發(fā)展，甲集團在這段時期不斷進行合理的戰(zhàn)略調(diào)整，但是企業(yè)高層發(fā)現(xiàn)甲集團組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度，造成這種現(xiàn)象的原因可能有（）。
富華公司是一家專營鉆石飾品的公司，該公司采用的銷售模式是網(wǎng)絡銷售，但是由于鉆石飾品一般都是價格昂貴的產(chǎn)品，并且該銷售模式下客戶不能試戴，所以銷售情況并不樂觀，連續(xù)兩年處于虧損狀態(tài)。該公司決定進行戰(zhàn)略變革，在每個城市設立體驗中心，客戶可以在體驗中心對實物產(chǎn)品進行試戴，然后在電腦上進行挑選、購買，收到產(chǎn)品，確認沒有問題再付款，使得顧客無后顧之憂。要求：（1）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的動因，說明本企業(yè)的戰(zhàn)略變革的動因。（2）簡述選擇戰(zhàn)略變革時機的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。（3）簡述在進行變革的過程中，克服變革的阻力要考慮哪些因素。（4）簡述企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務。
丁公司是一家民營單位，準備對2011年度的業(yè)績情況做新的預算，但是該公司的專業(yè)人員為了工作上的方便，在編制預算時，使用以前期間的預算為基礎來編制，在此基礎上增加相應的內(nèi)容，于是完成了2011年的業(yè)績預算。對于這樣的預算方法，其存在的主要缺點包括（）。
下列各項中，屬于縱向分工結構基本形式的有（）。