問答題

某鋁制品廠是一個(gè)不足700名職工的小廠，年產(chǎn)值200萬元。今年年初，該廠與有關(guān)部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長(zhǎng)李某為了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，決心在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇較為適宜的服務(wù)對(duì)象。所以，對(duì)鋁制品市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分：首先，把鋁制品市場(chǎng)分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個(gè)亞市場(chǎng);然后，又把住宅建筑業(yè)市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分為半制原料、建筑部件和鋁制活動(dòng)房屋三個(gè)亞市場(chǎng);最后，又把建筑部件市場(chǎng)分為大用戶、中用戶和小用戶三個(gè)亞市場(chǎng)。李某決定把建筑部件的大用戶作為本企亞的主要服務(wù)對(duì)象。
請(qǐng)問：
1.你認(rèn)為李某是否已掌握了市場(chǎng)細(xì)分的基本原則?
2.你議為李某是否有必要再進(jìn)一步細(xì)分?


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1.問答題

我國某著名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)—A公司開發(fā)了很多款式新穎功能齊備的空調(diào)產(chǎn)品，基本上屬于國內(nèi)生產(chǎn)銷售，尚未在境外投資建廠;在國內(nèi)市場(chǎng)上十分暢銷，市場(chǎng)占有率不斷提高，已在國內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場(chǎng)上還處于領(lǐng)先地位。但國內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，該公司準(zhǔn)備將空調(diào)產(chǎn)品打入國際市場(chǎng)，尋求國外發(fā)展的空間。前幾年我國空調(diào)行業(yè)開發(fā)的商用空調(diào)其核心技術(shù)還要依賴進(jìn)口，現(xiàn)在A公司進(jìn)行自主開發(fā)已掌握了商用空調(diào)的核心技術(shù)。
目前已開發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風(fēng)管式等6大系列100多種產(chǎn)品，僅變頻中央空調(diào)就擁有10項(xiàng)達(dá)到國際領(lǐng)先水平的專利技術(shù)，它同時(shí)擁有混合渦旋變頻技術(shù)，室內(nèi)機(jī)獨(dú)特的壓力傳感器控制技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了高效節(jié)能。該公司的風(fēng)管式系列采用了世界上先進(jìn)的可自由彎曲的管道送風(fēng)，出風(fēng)口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風(fēng)口的數(shù)量及安裝位置，并可充分考慮房間的負(fù)荷及房間的調(diào)溫均衡，實(shí)現(xiàn)了比較完美的舒適感。
嵌入式商用機(jī)具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點(diǎn)，具有世界上先進(jìn)的“三維螺旋風(fēng)葉”式風(fēng)扇，代表了嵌入式空調(diào)發(fā)展的新趨勢(shì)，具有靜音運(yùn)轉(zhuǎn)、循環(huán)風(fēng)量強(qiáng)勁功能，人體在這種空調(diào)環(huán)境中倍感舒適溫馨。這些商用空調(diào)機(jī)具有同國際著名空調(diào)生產(chǎn)廠家相競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。該公司現(xiàn)在發(fā)愁的問題是如何打通進(jìn)入國際市場(chǎng)的渠道，尤其是開辟進(jìn)入空調(diào)需求量較大的歐洲市場(chǎng)的通道。
假如你是某咨詢公司的咨詢?nèi)藛T，進(jìn)入A公司進(jìn)行調(diào)查后，請(qǐng)你回答以下問題：
1、A公司目前存在什么咨詢課題?
2、目前A公司處于何種市場(chǎng)地位?
3、結(jié)合A公司現(xiàn)狀，請(qǐng)?zhí)岢鼍唧w可行的改善方案。
2.單項(xiàng)選擇題

1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德•斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，“通用”在經(jīng)營(yíng)管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職，皮埃爾•S•杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進(jìn)程。這場(chǎng)改革從1921年一直持續(xù)了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營(yíng)二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的計(jì)劃得到公司董事會(huì)的一致同意。次年1月3比這個(gè)計(jì)劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng))的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?，F(xiàn)代軍隊(duì)，特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式，許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個(gè)部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時(shí)是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車，就好象一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對(duì)付挑戰(zhàn)。
斯隆認(rèn)為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時(shí)20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補(bǔ)雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。
每個(gè)不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價(jià)格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競(jìng)爭(zhēng)的有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場(chǎng)。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛，已達(dá)該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場(chǎng)份1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時(shí)甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

對(duì)于參謀職權(quán)與直線職權(quán)，下述說法中不正確的是：()

A.直線職權(quán)是上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力
B.參謀職權(quán)旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo)
C.二者之間是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系
D.參謀職權(quán)應(yīng)受直線職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)

3.單項(xiàng)選擇題

1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德•斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，“通用”在經(jīng)營(yíng)管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職，皮埃爾•S•杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進(jìn)程。這場(chǎng)改革從1921年一直持續(xù)了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營(yíng)二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的計(jì)劃得到公司董事會(huì)的一致同意。次年1月3比這個(gè)計(jì)劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng))的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?，F(xiàn)代軍隊(duì)，特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式，許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個(gè)部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時(shí)是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車，就好象一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對(duì)付挑戰(zhàn)。
斯隆認(rèn)為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時(shí)20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補(bǔ)雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。
每個(gè)不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價(jià)格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競(jìng)爭(zhēng)的有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場(chǎng)。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛，已達(dá)該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場(chǎng)份1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時(shí)甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

在1940年前后，美國汽車市場(chǎng)是一種典型的：()

A.完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)
B.壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)
C.寡頭壟斷市場(chǎng)
D.完全壟斷市場(chǎng)

4.單項(xiàng)選擇題

1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德•斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，“通用”在經(jīng)營(yíng)管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職，皮埃爾•S•杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進(jìn)程。這場(chǎng)改革從1921年一直持續(xù)了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營(yíng)二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的計(jì)劃得到公司董事會(huì)的一致同意。次年1月3比這個(gè)計(jì)劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng))的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形?，F(xiàn)代軍隊(duì)，特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式，許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個(gè)部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時(shí)是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車，就好象一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對(duì)付挑戰(zhàn)。
斯隆認(rèn)為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時(shí)20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補(bǔ)雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。
每個(gè)不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價(jià)格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競(jìng)爭(zhēng)的有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場(chǎng)。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛，已達(dá)該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場(chǎng)份1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時(shí)甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

斯隆對(duì)通用汽車公司的部門進(jìn)行劃分時(shí)，主要是按：()

A.工藝
B.人數(shù)
C.產(chǎn)品
D.營(yíng)銷渠道

5.單項(xiàng)選擇題

1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德•斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，“通用”在經(jīng)營(yíng)管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職，皮埃爾•S•杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進(jìn)程。這場(chǎng)改革從1921年一直持續(xù)了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營(yíng)二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的計(jì)劃得到公司董事會(huì)的一致同意。次年1月3比這個(gè)計(jì)劃開始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng))的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形。現(xiàn)代軍隊(duì)，特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式，許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。
斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個(gè)部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時(shí)是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車，就好象一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣。“我們的車在一些地方太多，而在另一些地方卻沒有。”首先要做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對(duì)付挑戰(zhàn)。
斯隆認(rèn)為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時(shí)20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補(bǔ)雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。
每個(gè)不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價(jià)格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競(jìng)爭(zhēng)的有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場(chǎng)。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛，已達(dá)該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場(chǎng)份1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時(shí)甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

關(guān)于事業(yè)部制，下述說法中不正確的是：()

A.它是一種集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理形式
B.它又稱為斯隆模型
C.各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的利益和自主權(quán)
D.各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便

最新試題

楊總經(jīng)理通過報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制屬于何種類型的控制？（）

題型：?jiǎn)雾?xiàng)選擇題

約翰紐瑟姆圍繞人員進(jìn)行組織的變更，結(jié)果使許多老資格的工程師紛紛離開公司，這一事實(shí)說明紐瑟姆犯的一個(gè)最大的錯(cuò)誤是忽視了（2分）（）

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他們對(duì)3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域，在各自銷售區(qū)域內(nèi)開辟的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道均歸其所有。這種做法會(huì)產(chǎn)生下述后果，除了：（）

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在迪斯尼的管理人員中，從外部招聘所占的比重約為：（）

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使張平受委屈的原因在于（）

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根據(jù)以上分析，你以為良好的組織工作應(yīng)該是（2分）（）

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在日本市場(chǎng)上，膠卷的需求價(jià)格彈性是：（）

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該公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略估計(jì)是（）

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下列哪種理論能夠解釋劉工的心理感受？（）

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在圣誕節(jié)期間，管理人員取代卡通人物的工作并向他們慶賀，這主要是為了滿足卡通人物：（）

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