A、項(xiàng)目在組織上、技術(shù)上以及人際關(guān)系上的各種接觸經(jīng)常同時(shí)發(fā)生
B、作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理,溝通應(yīng)該通過一系列命令來進(jìn)行
C、建筑師的卷入是對(duì)組織計(jì)劃的一種限制
D、員工需要按照老板的意思去辦事
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A、雙方通融
B、折中
C、合作
D、強(qiáng)制
A、印發(fā)時(shí)事通信
B、創(chuàng)造一種關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目的神秘感
C、建立一個(gè)“作戰(zhàn)室”
D、發(fā)布一個(gè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)如何同主要干系人相互合作的指導(dǎo)方針
A、參照型
B、酬勞型
C、正式型
D、專家型
A、提高了項(xiàng)目績(jī)效
B、建設(shè)成一個(gè)高效、運(yùn)行良好的項(xiàng)目小組
C、項(xiàng)目小組成員理解項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的績(jī)效最終負(fù)責(zé)
D、提高了項(xiàng)目干系人個(gè)人和小組成員為項(xiàng)目貢獻(xiàn)力量的能力
A、同每個(gè)小組成員單獨(dú)會(huì)面,任務(wù)分配
B、準(zhǔn)備一個(gè)責(zé)任分配矩陣并分發(fā)給每個(gè)成員
C、將項(xiàng)目計(jì)劃和工作分解結(jié)構(gòu)分發(fā)給小組成員
D、舉行項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì)
最新試題
在一個(gè)高技術(shù)的研究和發(fā)展機(jī)構(gòu)工作,你認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)項(xiàng)目的成功是非常重要的。許多在信息不完整的情況下做出的決定曾給你們公司造成了災(zāi)難性的損失。其中一個(gè)錯(cuò)誤,是開始一個(gè)給兒童用的軟件,該軟件貌似游戲,實(shí)際上是讓兒童為一家大型保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)輸入數(shù)據(jù)。因此,為支持你們機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理程序在未來的應(yīng)用和改進(jìn),你決定建立一個(gè)所得教訓(xùn)計(jì)劃。建立所得風(fēng)險(xiǎn)教訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)是()。
你的15個(gè)人的團(tuán)隊(duì)中沒有人以前曾在一起工作過,從團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)就能看出這一點(diǎn)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)似乎不能通過初級(jí)階段,每次會(huì)議總是意見不同、爭(zhēng)吵和長(zhǎng)篇大論。雖然他們都來自同一個(gè)國家,但每個(gè)人似乎說著不同的“語言”。你需要盡早控制這種沖突蔓延的局面。因此,你首先要采取的行動(dòng)應(yīng)該是()。
作為世界上最大的向老年人出售拐杖的公司,你們的事業(yè)有過高潮與低谷。最近,一個(gè)高薪聘請(qǐng)來的顧問通過研究后發(fā)現(xiàn),公司的“低谷”是因?yàn)楣静皇菍W(xué)習(xí)型的。公司里似乎沒有人分享信息,公司的項(xiàng)目管理方式幾十年如一日。你深信顧問的建設(shè)是正確的,并決定做一些改變。因此,你們公司現(xiàn)在經(jīng)常舉行學(xué)習(xí)活動(dòng)。你聘用一個(gè)主任來組織學(xué)習(xí)。為達(dá)到這一目標(biāo),她的第一建議是要保證公司支持()。
PMI 的OPM3模型的成熟度的四個(gè)梯級(jí)分別是()。
組織級(jí)項(xiàng)目管理框架由三部分內(nèi)容組成,這三個(gè)部分內(nèi)容相互作用,共同形成一個(gè)能夠覆蓋組織項(xiàng)目管理領(lǐng)域的框架結(jié)構(gòu)。()不屬于這三部分內(nèi)容。
你最近完成了一個(gè)處理當(dāng)?shù)匕l(fā)電廠產(chǎn)生的危險(xiǎn)廢料的環(huán)境保護(hù)項(xiàng)目。你的客戶驗(yàn)收了工作,公司得到了付款。該項(xiàng)目已正式完成6周以上了。最近你正在進(jìn)行一個(gè)新的項(xiàng)目,正好也是在該發(fā)電廠。在從事新項(xiàng)目時(shí),你發(fā)現(xiàn)了以前項(xiàng)目的處理系統(tǒng)中的一個(gè)缺陷。你評(píng)審了哪個(gè)項(xiàng)目圖紙,發(fā)現(xiàn)它們并不完善。沒有其他任何人證實(shí)你的擔(dān)心。你認(rèn)為即便會(huì)出現(xiàn)問題,那也是在5年以后的事。在這種情況下,你應(yīng)該()。
能夠指導(dǎo)組織逐步普及和實(shí)施項(xiàng)目管理能力的步驟、程序和方法,幫助組織的項(xiàng)目管理一步一步地走向成熟的方法被稱為()。
PMI 的OPM3模型是一個(gè)三維的模型,對(duì)其描述錯(cuò)誤的是()。
通過各項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和單項(xiàng)目來達(dá)到組織層次的戰(zhàn)略目標(biāo)的推動(dòng)力可以稱為()。主要通過完善組織結(jié)構(gòu)、方針政策、運(yùn)作流程及其他泊理機(jī)制,能夠保證組織有效地達(dá)成預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。
你們公司的項(xiàng)目完成率是非常低的。事實(shí)上,情況是如此糟糕,以至于公司有人將很多項(xiàng)目失敗的故事發(fā)給一本高級(jí)項(xiàng)目管理雜志。你的PMO領(lǐng)導(dǎo)的照片已多次在這類令人尷尬的雜志上出現(xiàn),他幾乎已不再相信公司里的任何人能找出項(xiàng)目完成率如此低的原因。因此,他聘請(qǐng)了一個(gè)顧問來找原因。在評(píng)審已獲得教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫來決定這些總是的根源時(shí),顧問應(yīng)該考慮以下信息,除了()。