問答題

領(lǐng)導(dǎo)者的“結(jié)果可以為他的手段辯護(hù)”嗎?
無(wú)論根據(jù)什么樣的客觀指標(biāo)來(lái)衡量,杰克·韋爾奇在作為GE首席執(zhí)行官的20年生涯中,都堪稱取得了輝煌的成功。韋爾奇當(dāng)年接手GE時(shí),公司擁有130億美元的市場(chǎng)價(jià)值;當(dāng)他2001年退休時(shí),公司的市場(chǎng)價(jià)值達(dá)到4000億美元。2000年公司利潤(rùn)為127億美元,是1980年的15億美元的8倍多。并且,韋爾奇的業(yè)績(jī)也為股東們帶來(lái)了回報(bào)。包拈股利在內(nèi),自從他上任之后,GE每股平均每年上升21.3%。與此同期,標(biāo)準(zhǔn)普爾500(S&P500)的增長(zhǎng)幅度僅為14.3%。
韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績(jī)的呢?在戰(zhàn)略上,他為GE涉足的每個(gè)行業(yè)重新界定了目標(biāo)。他說,GE至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二,否則就退出這個(gè)行業(yè)。他甩掉了那些沒有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè),如小家電和電視,同時(shí)又?jǐn)U充進(jìn)了那些高速成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè),如金融服務(wù)業(yè)和廣告業(yè)。在他任首席執(zhí)行官期間,他策劃了933次并購(gòu),出售了408項(xiàng)業(yè)務(wù)。他執(zhí)著地改進(jìn)效率,削減成本,提高生產(chǎn)績(jī)效。為了取得這些結(jié)果,韋爾奇按照自己的風(fēng)格——缺乏耐心、積極進(jìn)取、充滿競(jìng)爭(zhēng)——來(lái)重新塑造GE。
20世紀(jì)80年代,韋爾奇開始了他對(duì)GE的重新改造,并得到了“中子彈杰克”的綽號(hào)。中子彈是一種可以殺傷建筑物內(nèi)部的生命卻依然保持建筑勒完好的炸彈。在韋爾奇一手導(dǎo)演的一幕中子彈爆炸中,他通過大規(guī)模的裁員、部門剝離和強(qiáng)制退休,以及把美國(guó)本土的工作崗位遷至海外以獲得更廉價(jià)勞動(dòng)力等方式,削減了10萬(wàn)多個(gè)工作崗位——相當(dāng)于GE員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施加壓力,迫使他們不斷實(shí)現(xiàn)越來(lái)越高的效率標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)事情進(jìn)展得不順利時(shí),他會(huì)表現(xiàn)出極大的不滿。例如,一位曾在GE生產(chǎn)機(jī)械傳動(dòng)裝置的工廠中工作的技術(shù)工人說,他們單位每年都要設(shè)立十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?!拔覀儜?yīng)該完成并超過那些目標(biāo),但這永遠(yuǎn)還不夠好??偸恰銈兛梢宰龅么购谩?。我們感到GE的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是,公司可以在瞬間找人取代我們?!睘榱藦?qiáng)化這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,韋爾奇對(duì)管理者建立了全面而完善的績(jī)效評(píng)估和等級(jí)體系。杰出的管理者會(huì)得到極高的獎(jiǎng)勵(lì),而每年處于等級(jí)底端的人員卻會(huì)被例行解雇。
韋爾奇十分苛求的目標(biāo)以及關(guān)掉經(jīng)營(yíng)不善單位的舉動(dòng),導(dǎo)致成千上萬(wàn)名員工的生活突然陷入困境,而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關(guān)系十分緊張。另外,GE在韋爾奇掌權(quán)時(shí),還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如,公司1985年承認(rèn)它的工作時(shí)間記錄遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了政府合同中規(guī)定的加班時(shí)間;1994年曾經(jīng)是它麾下的KidderPeabody公司投資部曝出了交易丑聞。
韋爾奇的作風(fēng)是永不滿足,直言不諱,諷刺犀利,情緒善變,捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副總裁這樣評(píng)價(jià)韋爾奇,“即使在娛樂時(shí),他也會(huì)不斷激勵(lì)自己。不論他做什么,只要沒有贏他就永遠(yuǎn)不會(huì)放棄。韋爾奇每天工作12個(gè)小時(shí)甚至更長(zhǎng)時(shí)間,而且他期望員工有著同樣的奉獻(xiàn)精神。當(dāng)他憤怒時(shí),他會(huì)對(duì)管理者急風(fēng)暴雨式地施加個(gè)人攻擊,甚至有時(shí)會(huì)使被他羞辱的管理者很受傷害卻無(wú)言以對(duì)。

如何評(píng)價(jià)韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)方面的道義問題?

您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.問答題

領(lǐng)導(dǎo)者的“結(jié)果可以為他的手段辯護(hù)”嗎?
無(wú)論根據(jù)什么樣的客觀指標(biāo)來(lái)衡量,杰克·韋爾奇在作為GE首席執(zhí)行官的20年生涯中,都堪稱取得了輝煌的成功。韋爾奇當(dāng)年接手GE時(shí),公司擁有130億美元的市場(chǎng)價(jià)值;當(dāng)他2001年退休時(shí),公司的市場(chǎng)價(jià)值達(dá)到4000億美元。2000年公司利潤(rùn)為127億美元,是1980年的15億美元的8倍多。并且,韋爾奇的業(yè)績(jī)也為股東們帶來(lái)了回報(bào)。包拈股利在內(nèi),自從他上任之后,GE每股平均每年上升21.3%。與此同期,標(biāo)準(zhǔn)普爾500(S&P500)的增長(zhǎng)幅度僅為14.3%。
韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績(jī)的呢?在戰(zhàn)略上,他為GE涉足的每個(gè)行業(yè)重新界定了目標(biāo)。他說,GE至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二,否則就退出這個(gè)行業(yè)。他甩掉了那些沒有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè),如小家電和電視,同時(shí)又?jǐn)U充進(jìn)了那些高速成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè),如金融服務(wù)業(yè)和廣告業(yè)。在他任首席執(zhí)行官期間,他策劃了933次并購(gòu),出售了408項(xiàng)業(yè)務(wù)。他執(zhí)著地改進(jìn)效率,削減成本,提高生產(chǎn)績(jī)效。為了取得這些結(jié)果,韋爾奇按照自己的風(fēng)格——缺乏耐心、積極進(jìn)取、充滿競(jìng)爭(zhēng)——來(lái)重新塑造GE。
20世紀(jì)80年代,韋爾奇開始了他對(duì)GE的重新改造,并得到了“中子彈杰克”的綽號(hào)。中子彈是一種可以殺傷建筑物內(nèi)部的生命卻依然保持建筑勒完好的炸彈。在韋爾奇一手導(dǎo)演的一幕中子彈爆炸中,他通過大規(guī)模的裁員、部門剝離和強(qiáng)制退休,以及把美國(guó)本土的工作崗位遷至海外以獲得更廉價(jià)勞動(dòng)力等方式,削減了10萬(wàn)多個(gè)工作崗位——相當(dāng)于GE員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施加壓力,迫使他們不斷實(shí)現(xiàn)越來(lái)越高的效率標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)事情進(jìn)展得不順利時(shí),他會(huì)表現(xiàn)出極大的不滿。例如,一位曾在GE生產(chǎn)機(jī)械傳動(dòng)裝置的工廠中工作的技術(shù)工人說,他們單位每年都要設(shè)立十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?!拔覀儜?yīng)該完成并超過那些目標(biāo),但這永遠(yuǎn)還不夠好??偸恰銈兛梢宰龅么购谩?。我們感到GE的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是,公司可以在瞬間找人取代我們。”為了強(qiáng)化這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,韋爾奇對(duì)管理者建立了全面而完善的績(jī)效評(píng)估和等級(jí)體系。杰出的管理者會(huì)得到極高的獎(jiǎng)勵(lì),而每年處于等級(jí)底端的人員卻會(huì)被例行解雇。
韋爾奇十分苛求的目標(biāo)以及關(guān)掉經(jīng)營(yíng)不善單位的舉動(dòng),導(dǎo)致成千上萬(wàn)名員工的生活突然陷入困境,而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關(guān)系十分緊張。另外,GE在韋爾奇掌權(quán)時(shí),還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如,公司1985年承認(rèn)它的工作時(shí)間記錄遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了政府合同中規(guī)定的加班時(shí)間;1994年曾經(jīng)是它麾下的KidderPeabody公司投資部曝出了交易丑聞。
韋爾奇的作風(fēng)是永不滿足,直言不諱,諷刺犀利,情緒善變,捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副總裁這樣評(píng)價(jià)韋爾奇,“即使在娛樂時(shí),他也會(huì)不斷激勵(lì)自己。不論他做什么,只要沒有贏他就永遠(yuǎn)不會(huì)放棄。韋爾奇每天工作12個(gè)小時(shí)甚至更長(zhǎng)時(shí)間,而且他期望員工有著同樣的奉獻(xiàn)精神。當(dāng)他憤怒時(shí),他會(huì)對(duì)管理者急風(fēng)暴雨式地施加個(gè)人攻擊,甚至有時(shí)會(huì)使被他羞辱的管理者很受傷害卻無(wú)言以對(duì)。

你會(huì)不會(huì)把杰克.韋爾奇描述為一個(gè)成功的GE領(lǐng)導(dǎo)者?請(qǐng)解釋你的觀點(diǎn)。
2.問答題

領(lǐng)導(dǎo)者的“結(jié)果可以為他的手段辯護(hù)”嗎?
無(wú)論根據(jù)什么樣的客觀指標(biāo)來(lái)衡量,杰克·韋爾奇在作為GE首席執(zhí)行官的20年生涯中,都堪稱取得了輝煌的成功。韋爾奇當(dāng)年接手GE時(shí),公司擁有130億美元的市場(chǎng)價(jià)值;當(dāng)他2001年退休時(shí),公司的市場(chǎng)價(jià)值達(dá)到4000億美元。2000年公司利潤(rùn)為127億美元,是1980年的15億美元的8倍多。并且,韋爾奇的業(yè)績(jī)也為股東們帶來(lái)了回報(bào)。包拈股利在內(nèi),自從他上任之后,GE每股平均每年上升21.3%。與此同期,標(biāo)準(zhǔn)普爾500(S&P500)的增長(zhǎng)幅度僅為14.3%。
韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績(jī)的呢?在戰(zhàn)略上,他為GE涉足的每個(gè)行業(yè)重新界定了目標(biāo)。他說,GE至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二,否則就退出這個(gè)行業(yè)。他甩掉了那些沒有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè),如小家電和電視,同時(shí)又?jǐn)U充進(jìn)了那些高速成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè),如金融服務(wù)業(yè)和廣告業(yè)。在他任首席執(zhí)行官期間,他策劃了933次并購(gòu),出售了408項(xiàng)業(yè)務(wù)。他執(zhí)著地改進(jìn)效率,削減成本,提高生產(chǎn)績(jī)效。為了取得這些結(jié)果,韋爾奇按照自己的風(fēng)格——缺乏耐心、積極進(jìn)取、充滿競(jìng)爭(zhēng)——來(lái)重新塑造GE。
20世紀(jì)80年代,韋爾奇開始了他對(duì)GE的重新改造,并得到了“中子彈杰克”的綽號(hào)。中子彈是一種可以殺傷建筑物內(nèi)部的生命卻依然保持建筑勒完好的炸彈。在韋爾奇一手導(dǎo)演的一幕中子彈爆炸中,他通過大規(guī)模的裁員、部門剝離和強(qiáng)制退休,以及把美國(guó)本土的工作崗位遷至海外以獲得更廉價(jià)勞動(dòng)力等方式,削減了10萬(wàn)多個(gè)工作崗位——相當(dāng)于GE員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施加壓力,迫使他們不斷實(shí)現(xiàn)越來(lái)越高的效率標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)事情進(jìn)展得不順利時(shí),他會(huì)表現(xiàn)出極大的不滿。例如,一位曾在GE生產(chǎn)機(jī)械傳動(dòng)裝置的工廠中工作的技術(shù)工人說,他們單位每年都要設(shè)立十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。“我們應(yīng)該完成并超過那些目標(biāo),但這永遠(yuǎn)還不夠好。總是‘你們可以做得垂好’。我們感到GE的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是,公司可以在瞬間找人取代我們?!睘榱藦?qiáng)化這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,韋爾奇對(duì)管理者建立了全面而完善的績(jī)效評(píng)估和等級(jí)體系。杰出的管理者會(huì)得到極高的獎(jiǎng)勵(lì),而每年處于等級(jí)底端的人員卻會(huì)被例行解雇。
韋爾奇十分苛求的目標(biāo)以及關(guān)掉經(jīng)營(yíng)不善單位的舉動(dòng),導(dǎo)致成千上萬(wàn)名員工的生活突然陷入困境,而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關(guān)系十分緊張。另外,GE在韋爾奇掌權(quán)時(shí),還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如,公司1985年承認(rèn)它的工作時(shí)間記錄遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了政府合同中規(guī)定的加班時(shí)間;1994年曾經(jīng)是它麾下的KidderPeabody公司投資部曝出了交易丑聞。
韋爾奇的作風(fēng)是永不滿足,直言不諱,諷刺犀利,情緒善變,捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副總裁這樣評(píng)價(jià)韋爾奇,“即使在娛樂時(shí),他也會(huì)不斷激勵(lì)自己。不論他做什么,只要沒有贏他就永遠(yuǎn)不會(huì)放棄。韋爾奇每天工作12個(gè)小時(shí)甚至更長(zhǎng)時(shí)間,而且他期望員工有著同樣的奉獻(xiàn)精神。當(dāng)他憤怒時(shí),他會(huì)對(duì)管理者急風(fēng)暴雨式地施加個(gè)人攻擊,甚至有時(shí)會(huì)使被他羞辱的管理者很受傷害卻無(wú)言以對(duì)。

從下列不同角度來(lái)評(píng)價(jià)韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有敢性:
(1)股東;
(2)GE管理者;
(3)GE員工;
(4)GE企業(yè)所在的社區(qū)。

3.問答題

領(lǐng)導(dǎo)者的“結(jié)果可以為他的手段辯護(hù)”嗎?
無(wú)論根據(jù)什么樣的客觀指標(biāo)來(lái)衡量,杰克·韋爾奇在作為GE首席執(zhí)行官的20年生涯中,都堪稱取得了輝煌的成功。韋爾奇當(dāng)年接手GE時(shí),公司擁有130億美元的市場(chǎng)價(jià)值;當(dāng)他2001年退休時(shí),公司的市場(chǎng)價(jià)值達(dá)到4000億美元。2000年公司利潤(rùn)為127億美元,是1980年的15億美元的8倍多。并且,韋爾奇的業(yè)績(jī)也為股東們帶來(lái)了回報(bào)。包拈股利在內(nèi),自從他上任之后,GE每股平均每年上升21.3%。與此同期,標(biāo)準(zhǔn)普爾500(S&P500)的增長(zhǎng)幅度僅為14.3%。
韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績(jī)的呢?在戰(zhàn)略上,他為GE涉足的每個(gè)行業(yè)重新界定了目標(biāo)。他說,GE至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二,否則就退出這個(gè)行業(yè)。他甩掉了那些沒有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè),如小家電和電視,同時(shí)又?jǐn)U充進(jìn)了那些高速成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè),如金融服務(wù)業(yè)和廣告業(yè)。在他任首席執(zhí)行官期間,他策劃了933次并購(gòu),出售了408項(xiàng)業(yè)務(wù)。他執(zhí)著地改進(jìn)效率,削減成本,提高生產(chǎn)績(jī)效。為了取得這些結(jié)果,韋爾奇按照自己的風(fēng)格——缺乏耐心、積極進(jìn)取、充滿競(jìng)爭(zhēng)——來(lái)重新塑造GE。
20世紀(jì)80年代,韋爾奇開始了他對(duì)GE的重新改造,并得到了“中子彈杰克”的綽號(hào)。中子彈是一種可以殺傷建筑物內(nèi)部的生命卻依然保持建筑勒完好的炸彈。在韋爾奇一手導(dǎo)演的一幕中子彈爆炸中,他通過大規(guī)模的裁員、部門剝離和強(qiáng)制退休,以及把美國(guó)本土的工作崗位遷至海外以獲得更廉價(jià)勞動(dòng)力等方式,削減了10萬(wàn)多個(gè)工作崗位——相當(dāng)于GE員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施加壓力,迫使他們不斷實(shí)現(xiàn)越來(lái)越高的效率標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)事情進(jìn)展得不順利時(shí),他會(huì)表現(xiàn)出極大的不滿。例如,一位曾在GE生產(chǎn)機(jī)械傳動(dòng)裝置的工廠中工作的技術(shù)工人說,他們單位每年都要設(shè)立十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。“我們應(yīng)該完成并超過那些目標(biāo),但這永遠(yuǎn)還不夠好。總是‘你們可以做得垂好’。我們感到GE的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是,公司可以在瞬間找人取代我們。”為了強(qiáng)化這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,韋爾奇對(duì)管理者建立了全面而完善的績(jī)效評(píng)估和等級(jí)體系。杰出的管理者會(huì)得到極高的獎(jiǎng)勵(lì),而每年處于等級(jí)底端的人員卻會(huì)被例行解雇。
韋爾奇十分苛求的目標(biāo)以及關(guān)掉經(jīng)營(yíng)不善單位的舉動(dòng),導(dǎo)致成千上萬(wàn)名員工的生活突然陷入困境,而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關(guān)系十分緊張。另外,GE在韋爾奇掌權(quán)時(shí),還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如,公司1985年承認(rèn)它的工作時(shí)間記錄遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了政府合同中規(guī)定的加班時(shí)間;1994年曾經(jīng)是它麾下的KidderPeabody公司投資部曝出了交易丑聞。
韋爾奇的作風(fēng)是永不滿足,直言不諱,諷刺犀利,情緒善變,捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副總裁這樣評(píng)價(jià)韋爾奇,“即使在娛樂時(shí),他也會(huì)不斷激勵(lì)自己。不論他做什么,只要沒有贏他就永遠(yuǎn)不會(huì)放棄。韋爾奇每天工作12個(gè)小時(shí)甚至更長(zhǎng)時(shí)間,而且他期望員工有著同樣的奉獻(xiàn)精神。當(dāng)他憤怒時(shí),他會(huì)對(duì)管理者急風(fēng)暴雨式地施加個(gè)人攻擊,甚至有時(shí)會(huì)使被他羞辱的管理者很受傷害卻無(wú)言以對(duì)。

用以下理論來(lái)描述韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:
(1)俄亥俄頭學(xué)的維度;
(2)管理方格理論;
(3)領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論。