A、增量預(yù)算
B、零基預(yù)算
C、滾動預(yù)算
D、固定預(yù)算
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A.職能制組織結(jié)構(gòu)
B.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)
D.H型結(jié)構(gòu)
A.總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更接近
B.經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦
C.降低了企業(yè)總部的控制跨度
D.該組織結(jié)構(gòu)無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?/p>
A、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)
B、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
C、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
D、職能制組織結(jié)構(gòu)
A、波特
B、錢德勒
C、明茨伯格
D、湯姆森
A、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)
B、職能制組織結(jié)構(gòu)
C、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)
最新試題
宏遠(yuǎn)公司是吉林省一家著名的食品生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計(jì)分卡（BSC）的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系。陳總經(jīng)理對該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績效管理系統(tǒng)試運(yùn)行3個(gè)月的建議》上，陳總的批示是："要敢于試行，積極探索，不要怕出問題。"按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月直接開始正式實(shí)施。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。在實(shí)施過程中，銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室，向他訴苦說："王總，你看我們部門的總體考核指標(biāo)，如市場份額、銷售增長率、主要員工保留率、工程進(jìn)度完成率、利潤預(yù)期等，確實(shí)都能很好評價(jià)銷售部的業(yè)績。不過具體到員工考核，我實(shí)在是不知道怎么對我的部下進(jìn)行合理的評估啊。"王總于是把績效評估的方法單獨(dú)給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過兩個(gè)小時(shí)的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了。但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時(shí)，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說："讓我們填寫這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足??？"考核結(jié)束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價(jià)結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結(jié)束后，上級沒有和他們進(jìn)行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應(yīng)如何改進(jìn)，只有在發(fā)工資時(shí)才發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金數(shù)有點(diǎn)兒變化。王總又找部門經(jīng)理了解情況，并交流了績效管理相關(guān)事項(xiàng)。部門經(jīng)理認(rèn)為績效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時(shí)間，他們沒有精力和員工做績效反饋。要求：（1）簡述平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系是從哪幾個(gè)角度進(jìn)行衡量的；宏遠(yuǎn)公司銷售部門的各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個(gè)角度？（2）分析宏遠(yuǎn)公司績效管理實(shí)施過程中所表現(xiàn)出來的問題。（3）簡述平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)和作用。
2002年，創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司，只生產(chǎn)風(fēng)扇，需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理，簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)，直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年，H集團(tuán)開始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn)，一年后，改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”，在市場經(jīng)營中主動出擊，快速反應(yīng)。H集團(tuán)副總裁陳先生描述道：實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁?？偛贸闪恕按蟊Ｄ贰?。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求：（1）簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時(shí)采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的，并取得成功的原因。（2）簡要分析H集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的，并取得成功的原因。
職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是（）
為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績，有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計(jì)分卡的方法，它是一種平衡四個(gè)角度的企業(yè)業(yè)績衡量方法。要求：（1）說明平衡計(jì)分卡從哪四個(gè)角度衡量企業(yè)業(yè)績；（2）請針對四個(gè)角度各舉出最少兩個(gè)驅(qū)動指標(biāo)；（3）說明平衡計(jì)分卡的作用。
下列各項(xiàng)中，屬于平衡計(jì)分卡作用的有（）。
企業(yè)外部利益相關(guān)者對企業(yè)的共同期望是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)一系列社會責(zé)任，下列屬于該責(zé)任的有（）。
下列關(guān)于財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)的計(jì)算公式中，不正確的有（）。
甲公司是一家生產(chǎn)電燈的民營企業(yè)，2007年公司為未來5年的發(fā)展目標(biāo)制定了與當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況相符合的戰(zhàn)略。然而，在2010年由于種種原因，使得該戰(zhàn)略無法繼續(xù)下去。其中可能的原因包括（）。
甲企業(yè)是一家建筑公司，確立了未來3年"走出去"的發(fā)展戰(zhàn)略。在利比亞承包了一項(xiàng)基建項(xiàng)目。合同期限為3年，計(jì)劃于2012年年底結(jié)束。2011年，利比亞政府與反政府武裝之間發(fā)生了戰(zhàn)爭，使得該項(xiàng)目無法執(zhí)行下去。要求：請簡要介紹戰(zhàn)略失效的類型，并根據(jù)上述信息，判斷甲企業(yè)屬于哪種戰(zhàn)略失效類型。
A公司是成立于本世紀(jì)初的一家紡織品生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)的規(guī)模較小，經(jīng)過近10年的發(fā)展，規(guī)模仍然不見起色。該企業(yè)在對外部環(huán)境的反應(yīng)上采取的是一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變的機(jī)制。企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，多與企業(yè)目前的文化相一致。要求：（1）說明A公司組織的戰(zhàn)略類型是什么？并簡述成為該組織類型的原因包括哪幾點(diǎn)。（2）在戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣中，該公司處于第幾象限。