哈爾·沃金斯是圣安醫(yī)院的采購主任。2008年2月底的時候，他就準備為一次性外科手術(shù)巾選定一家供應(yīng)商。圣安醫(yī)院的兩個供應(yīng)商都認為這份合同會落在他們手中，而哈爾也不知道應(yīng)該如何處理。圣安醫(yī)院圣安醫(yī)院是一家國辦的教學醫(yī)院，擁有24間手術(shù)室和910張病床。在過去十年中，同大多數(shù)醫(yī)院一樣，圣安醫(yī)院也大幅度地削減了預算，并且仍有較大的財務(wù)壓力。為了對財務(wù)成本加以控制，醫(yī)院限制并制定了外科醫(yī)生每年的手術(shù)預算，用以支付人員工資以及設(shè)備和醫(yī)療用品的費用。這項政策極大地引起了醫(yī)生們對成本的關(guān)注，因為一旦預算用完后，他們就無法再進行手術(shù)，因此也就不會賺到任何傭金。采購采購部門共有15人，職責是購買醫(yī)院所有的醫(yī)療和非醫(yī)療用品。采購部的主任哈爾·沃金斯受雇于2007年8月。每年手術(shù)用的醫(yī)療用品價值達150萬美元，其中大約價值80萬美元的用品從泰勒醫(yī)療用品公司采購，50萬美元的用品從阿爾法產(chǎn)品公司采購，其余的用品由另外兩家醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)商提供。在選擇醫(yī)療用品時，圣安醫(yī)院依據(jù)兩種評價：有關(guān)醫(yī)護人員的臨床評價以及采購部門的財務(wù)評價。從傳統(tǒng)上說，臨床評價在采購決策中起主要作用。如果醫(yī)生想要某種產(chǎn)品，采購部門就訂購這種產(chǎn)品。在這種體制下，醫(yī)院分別從大量供應(yīng)商中采購相對很少的數(shù)量。但是現(xiàn)在，由于預算緊縮，情況發(fā)生了變化，圣安醫(yī)院已經(jīng)使用了《主要供應(yīng)商協(xié)議》。與阿爾法公司的協(xié)議兩個月前到期，并且已經(jīng)進行了重新談判；與泰勒公司的則又續(xù)簽四年。在這些協(xié)議的規(guī)定條款下，在購買協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品時，供貨商將提供1.5％～2％的數(shù)量折扣；而作為交換條件，供應(yīng)商享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先或獨家供貨權(quán)。由于訂貨是靠數(shù)量來獲取折扣的。采購部門不得不說服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品，而不是像以前那樣使用他們所選擇的產(chǎn)品。采購部門實現(xiàn)這一做法是通過將折扣的金額返還到醫(yī)生的手術(shù)預算中，這樣，醫(yī)生可以把這些錢用在其他方面（人員工資除外）。
一次性手術(shù)巾手術(shù)巾是在手術(shù)中用來遮蓋病人的。它是很大的一塊布。在某些地方剪掉一小塊（切口），以便在那里進行某種外科手術(shù)。過去，圣安醫(yī)院一直使用重復可用的麻布巾，但現(xiàn)在覺得換用最近新開發(fā)的一次性手術(shù)巾可能會節(jié)約成本。盡管財務(wù)分析對一次性手術(shù)巾很有利，但最終決定前還必須進行臨床評價，圣安醫(yī)院決定對阿爾法產(chǎn)品公司的一次性手術(shù)巾進行試驗。臨床評價也對此給予肯定，所以圣安醫(yī)院決定轉(zhuǎn)用一次性手術(shù)巾。這時，醫(yī)院通過市場招標來決定哪個公司能獲得這份價值40萬美元的合同。雖然圣安醫(yī)院在選擇阿爾法公司的手術(shù)巾做試驗產(chǎn)品時，并沒有明確表示會從它們那里進貨，但阿爾法公司還是對圣安醫(yī)院公開招標的做法很不滿意。他們認為，既然他們的產(chǎn)品在臨床評價中效果滿意，他們就應(yīng)該得到這份合同。當哈爾·沃金斯六個月前就任采購經(jīng)理時，招標已經(jīng)過去兩個月仍然沒有確定誰中標。他的第一個任務(wù)就是檢查一次性手術(shù)巾的物料，審查《主要供貨商協(xié)議》，并且評價投標公司。哈爾發(fā)現(xiàn)泰勒公司的投標價比較低，并且覺得他們的產(chǎn)品臨床上也可以接受，所以應(yīng)該被選中。2007年10月，他征得手術(shù)部門主管人員的同意，從12月1日起，對泰勒公司的產(chǎn)品進行為期三個月的試用。對泰勒公司產(chǎn)品的評價喜憂參半，它滿足了手術(shù)巾的最基本的要求，能夠蓋住病人而且切口的位置也比較合適?？墒亲o理人員更愿意用阿爾法公司的產(chǎn)品。他們覺得阿爾法公司的產(chǎn)品更容易展開。而且他們認為泰勒公司的產(chǎn)品切口處經(jīng)常破裂，從而使無菌區(qū)域受到損害，所以他們經(jīng)常扔掉這種手術(shù)巾。2008年2月27日，哈爾接到了阿爾法公司新修改的《主要供貨商協(xié)議》的最后條款。出乎他意料的是，阿爾法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步。在新的條款下，阿爾法公司對一次性手術(shù)巾合同的投標價格盡管仍然比泰勒公司高出5％，但它看起來卻更有競爭力。哈爾的困境哈爾不知道該怎樣做。在這個階段出現(xiàn)這條新信息，他感到很難做出決策。在原來投標的基礎(chǔ)上，盡管醫(yī)護人員偏愛阿爾法公司的產(chǎn)品，但泰勒公司顯然會獲勝，因為價格的差別實在太大。而且，泰勒公司已經(jīng)知道試用的結(jié)果，由于其產(chǎn)品能以低得多的價格滿足要求的規(guī)格，所以他們期望得到這份合同。另一方面，由于阿爾法公司已經(jīng)提出了新的《主要供貨商協(xié)議》，因此，也更有能力在這一產(chǎn)品上同泰勒公司競爭。哈爾知道，醫(yī)護人員希望選用他們偏愛的產(chǎn)品，這確實是一個很大的壓力。哈爾就任采購部主任已經(jīng)六個月了。他上任時沒解決的大多數(shù)問題，現(xiàn)在都已經(jīng)解決。哈爾迫切希望這個問題也能得到解決，他知道，阿爾法和泰勒公司都期待著很快從他這里聽到好消息。請分析下列問題：

（1）盡管哈爾為難，但是圣安醫(yī)院好像獲得了好處，如何看待這件事情？
（2）試分析供應(yīng)商的選擇方法，并回答本案例中采用了哪種供應(yīng)商選擇方法？

哈爾·沃金斯是圣安醫(yī)院的采購主任。2008年2月底的時候，他就準備為一次性外科手術(shù)巾選定一家供應(yīng)商。圣安醫(yī)院的兩個供應(yīng)商都認為這份合同會落在他們手中，而哈爾也不知道應(yīng)該如何處理。圣安醫(yī)院圣安醫(yī)院是一家國辦的教學醫(yī)院，擁有24間手術(shù)室和910張病床。在過去十年中，同大多數(shù)醫(yī)院一樣，圣安醫(yī)院也大幅度地削減了預算，并且仍有較大的財務(wù)壓力。為了對財務(wù)成本加以控制，醫(yī)院限制并制定了外科醫(yī)生每年的手術(shù)預算，用以支付人員工資以及設(shè)備和醫(yī)療用品的費用。這項政策極大地引起了醫(yī)生們對成本的關(guān)注，因為一旦預算用完后，他們就無法再進行手術(shù)，因此也就不會賺到任何傭金。采購采購部門共有15人，職責是購買醫(yī)院所有的醫(yī)療和非醫(yī)療用品。采購部的主任哈爾·沃金斯受雇于2007年8月。每年手術(shù)用的醫(yī)療用品價值達150萬美元，其中大約價值80萬美元的用品從泰勒醫(yī)療用品公司采購，50萬美元的用品從阿爾法產(chǎn)品公司采購，其余的用品由另外兩家醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)商提供。在選擇醫(yī)療用品時，圣安醫(yī)院依據(jù)兩種評價：有關(guān)醫(yī)護人員的臨床評價以及采購部門的財務(wù)評價。從傳統(tǒng)上說，臨床評價在采購決策中起主要作用。如果醫(yī)生想要某種產(chǎn)品，采購部門就訂購這種產(chǎn)品。在這種體制下，醫(yī)院分別從大量供應(yīng)商中采購相對很少的數(shù)量。但是現(xiàn)在，由于預算緊縮，情況發(fā)生了變化，圣安醫(yī)院已經(jīng)使用了《主要供應(yīng)商協(xié)議》。與阿爾法公司的協(xié)議兩個月前到期，并且已經(jīng)進行了重新談判；與泰勒公司的則又續(xù)簽四年。在這些協(xié)議的規(guī)定條款下，在購買協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品時，供貨商將提供1.5％～2％的數(shù)量折扣；而作為交換條件，供應(yīng)商享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先或獨家供貨權(quán)。由于訂貨是靠數(shù)量來獲取折扣的。采購部門不得不說服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品，而不是像以前那樣使用他們所選擇的產(chǎn)品。采購部門實現(xiàn)這一做法是通過將折扣的金額返還到醫(yī)生的手術(shù)預算中，這樣，醫(yī)生可以把這些錢用在其他方面（人員工資除外）。
一次性手術(shù)巾手術(shù)巾是在手術(shù)中用來遮蓋病人的。它是很大的一塊布。在某些地方剪掉一小塊（切口），以便在那里進行某種外科手術(shù)。過去，圣安醫(yī)院一直使用重復可用的麻布巾，但現(xiàn)在覺得換用最近新開發(fā)的一次性手術(shù)巾可能會節(jié)約成本。盡管財務(wù)分析對一次性手術(shù)巾很有利，但最終決定前還必須進行臨床評價，圣安醫(yī)院決定對阿爾法產(chǎn)品公司的一次性手術(shù)巾進行試驗。臨床評價也對此給予肯定，所以圣安醫(yī)院決定轉(zhuǎn)用一次性手術(shù)巾。這時，醫(yī)院通過市場招標來決定哪個公司能獲得這份價值40萬美元的合同。雖然圣安醫(yī)院在選擇阿爾法公司的手術(shù)巾做試驗產(chǎn)品時，并沒有明確表示會從它們那里進貨，但阿爾法公司還是對圣安醫(yī)院公開招標的做法很不滿意。他們認為，既然他們的產(chǎn)品在臨床評價中效果滿意，他們就應(yīng)該得到這份合同。當哈爾·沃金斯六個月前就任采購經(jīng)理時，招標已經(jīng)過去兩個月仍然沒有確定誰中標。他的第一個任務(wù)就是檢查一次性手術(shù)巾的物料，審查《主要供貨商協(xié)議》，并且評價投標公司。哈爾發(fā)現(xiàn)泰勒公司的投標價比較低，并且覺得他們的產(chǎn)品臨床上也可以接受，所以應(yīng)該被選中。2007年10月，他征得手術(shù)部門主管人員的同意，從12月1日起，對泰勒公司的產(chǎn)品進行為期三個月的試用。對泰勒公司產(chǎn)品的評價喜憂參半，它滿足了手術(shù)巾的最基本的要求，能夠蓋住病人而且切口的位置也比較合適?？墒亲o理人員更愿意用阿爾法公司的產(chǎn)品。他們覺得阿爾法公司的產(chǎn)品更容易展開。而且他們認為泰勒公司的產(chǎn)品切口處經(jīng)常破裂，從而使無菌區(qū)域受到損害，所以他們經(jīng)常扔掉這種手術(shù)巾。2008年2月27日，哈爾接到了阿爾法公司新修改的《主要供貨商協(xié)議》的最后條款。出乎他意料的是，阿爾法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步。在新的條款下，阿爾法公司對一次性手術(shù)巾合同的投標價格盡管仍然比泰勒公司高出5％，但它看起來卻更有競爭力。哈爾的困境哈爾不知道該怎樣做。在這個階段出現(xiàn)這條新信息，他感到很難做出決策。在原來投標的基礎(chǔ)上，盡管醫(yī)護人員偏愛阿爾法公司的產(chǎn)品，但泰勒公司顯然會獲勝，因為價格的差別實在太大。而且，泰勒公司已經(jīng)知道試用的結(jié)果，由于其產(chǎn)品能以低得多的價格滿足要求的規(guī)格，所以他們期望得到這份合同。另一方面，由于阿爾法公司已經(jīng)提出了新的《主要供貨商協(xié)議》，因此，也更有能力在這一產(chǎn)品上同泰勒公司競爭。哈爾知道，醫(yī)護人員希望選用他們偏愛的產(chǎn)品，這確實是一個很大的壓力。哈爾就任采購部主任已經(jīng)六個月了。他上任時沒解決的大多數(shù)問題，現(xiàn)在都已經(jīng)解決。哈爾迫切希望這個問題也能得到解決，他知道，阿爾法和泰勒公司都期待著很快從他這里聽到好消息。請分析下列問題：

（1）為什么兩個供應(yīng)商都認為他們應(yīng)該得到這份合同？采購管理有何要改進的地方？
（2）當前應(yīng)如何處理這個問題，主要理由是什么，主要應(yīng)對措施是什么？

采購之透視--沃爾瑪?shù)蹏拿孛茉?002年2月1日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務(wù)。結(jié)果，他不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負責采購的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)，而且使全球采購業(yè)務(wù)在一年之后增長了20％，超過了整個沃爾瑪營業(yè)額12％的增長率。那么沃爾瑪全球采購業(yè)務(wù)的秘密何在？全球采購的組織在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進口商品，而從該國供應(yīng)商進貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負責采購。舉個例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過崔仁輔領(lǐng)導的全球采購網(wǎng)絡(luò)進行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。企業(yè)活動的全球布局，當今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業(yè)務(wù)類別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機會，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實現(xiàn)深耕細作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。崔仁輔的全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認證、質(zhì)量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。全球采購的流程在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其全球采購網(wǎng)絡(luò)就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。"我們的全球采購辦公室并不買任何東西。"崔仁輔解釋說，全球采購網(wǎng)絡(luò)相當于一個"內(nèi)部服務(wù)公司"，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務(wù)--只要買家提出對商品的需求，全球采購網(wǎng)絡(luò)就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應(yīng)商和最適當?shù)纳唐?。全球采購網(wǎng)絡(luò)為店鋪買家服務(wù)還體現(xiàn)在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復采購和新產(chǎn)品采購兩種。
所謂新產(chǎn)品，就是買家沒有進口過的產(chǎn)品。對于這類產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商，就需要全球采購網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。由于沃爾瑪?shù)闹群芨?，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購網(wǎng)絡(luò)。然后，全球采購網(wǎng)絡(luò)就會把這些信息提供給買家。供應(yīng)商伙伴關(guān)系在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)好國外的買家，還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入。"不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應(yīng)商的標準都是一樣的。"崔仁輔介紹說，第一個標準是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準時交貨。第二個要求是供應(yīng)商要遵紀守法。"沃爾瑪非常重視社會責任，所以我們希望供應(yīng)商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應(yīng)有的保障。"還有一點就是供應(yīng)商要達到一定規(guī)模。"我們有一個原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應(yīng)商50％的生意。"崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應(yīng)商采購的量越大，關(guān)于價格的談判能力就越強，但是供應(yīng)商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營，那還可以；如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應(yīng)商采購，該供應(yīng)商就會面臨倒閉的危險，由此也會產(chǎn)生較大的社會問題。"這是我們不愿意看到的。"請分析下列問題：

沃爾瑪成功采購業(yè)務(wù)的秘密何在？

針對B公司的存在采購管理問題，你認為可以采取哪些改進措施？

（1）三家健身中心經(jīng)理"聯(lián)合"起來拒絕接受新的采購體系的原因是什么？
（2）如果你是薩莉，你會如何設(shè)計及實施方案？薩莉現(xiàn)在應(yīng)如何做？
（3）你對本案例有什么體會？