A.企業(yè)文化成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑
B.企業(yè)文化也可能損害企業(yè)的績(jī)效
C.符合特定條件的企業(yè)文化可以成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉
D.企業(yè)文化增加了企業(yè)處理信息的難度
您可能感興趣的試卷
你可能感興趣的試題
A.開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織
B.防御型戰(zhàn)略組織
C.分析型戰(zhàn)略組織
D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織
A.簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)
B.職能部門結(jié)構(gòu)
C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)
D.矩陣結(jié)構(gòu)
A.簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)
B.職能部門結(jié)構(gòu)
C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)
D.矩陣結(jié)構(gòu)
A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整
B.直接指揮，直接控制
C.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化
D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化
A.相互適應(yīng)，自行調(diào)整
B.直接指揮，直接控制
C.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化
D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化
最新試題
某大型企業(yè)集團(tuán)以制造業(yè)為基礎(chǔ)向其他行業(yè)擴(kuò)張，涉足的領(lǐng)域包括醫(yī)藥、人壽保險(xiǎn)和房地產(chǎn)等行業(yè)，企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團(tuán)總部（母公司）的作用僅限于作出購(gòu)買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。要求：（1）說(shuō)明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說(shuō)明該類型組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)。（2）針對(duì)集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級(jí)結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點(diǎn)，并說(shuō)明較為適合該集團(tuán)的決策層級(jí)結(jié)構(gòu)的類型。
下列各項(xiàng)中，屬于組織的戰(zhàn)略類型的有（）。
甲集團(tuán)以往效益一直不錯(cuò)，目前正在試圖改變自己的主要產(chǎn)品和市場(chǎng)，以適應(yīng)新的要求，由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實(shí)行新戰(zhàn)略沒(méi)有大的困難，在這種情況下，甲集團(tuán)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點(diǎn)包括（）。
甲公司是一家光伏生產(chǎn)企業(yè)，位于華北某省，為單體公司，采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置了采供部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部、銷售部（按省區(qū)下設(shè)辦事處）和新產(chǎn)品研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、行政人事部。近幾年，我國(guó)開(kāi)始大力發(fā)展新能源，出臺(tái)了若干促進(jìn)光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策，光伏產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。甲公司也進(jìn)入了快速發(fā)展階段，銷售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也由原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。甲公司采用財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。公司層面的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有銷售額、銷售費(fèi)用率、凈利潤(rùn)、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率，其他指標(biāo)主要有市場(chǎng)占有率。經(jīng)財(cái)務(wù)部分析，公司產(chǎn)品銷售狀況良好，但利潤(rùn)水平卻不高，主要原因如下：第一，費(fèi)用支出過(guò)大。針對(duì)每年居高不下的費(fèi)用支出，公司決策層決定在全公司各個(gè)部門實(shí)行預(yù)算管理。要求每個(gè)部門在考慮未來(lái)實(shí)際支出需要的基礎(chǔ)上開(kāi)始編制本部門的預(yù)算，并在年底時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的報(bào)酬直接掛鉤。第二，公司出口額增大，海外市場(chǎng)擴(kuò)張速度明顯加快，業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋美國(guó)、日本、歐洲等地，這些地區(qū)的相關(guān)關(guān)稅水平較高，直接影響了產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。同時(shí)，這些地區(qū)對(duì)于光伏產(chǎn)品直接投資采取了嚴(yán)格審查的政策。第三，現(xiàn)有組織形式存在缺陷，導(dǎo)致費(fèi)用上升明顯。甲公司決定在公司內(nèi)推行全新的運(yùn)營(yíng)模式，并擬將原有的業(yè)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整。要求：（1）簡(jiǎn)要分析縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型。并指出甲公司所屬的縱向分工結(jié)構(gòu)類型；（2）簡(jiǎn)要分析甲公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型，并指出該種類型的優(yōu)缺點(diǎn)；（3）簡(jiǎn)要說(shuō)明平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法，針對(duì)甲公司業(yè)績(jī)考核應(yīng)當(dāng)補(bǔ)充哪些指標(biāo)，并闡明原因；（4）簡(jiǎn)要分析預(yù)算的類型。指出甲公司采取的預(yù)算編制辦法。并指出該種預(yù)算編制辦法的優(yōu)缺點(diǎn)；（5）簡(jiǎn)要分析企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式。指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)；（6）簡(jiǎn)要分析甲公司如果推行新的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)采取何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)類型，并指出該種類型的優(yōu)點(diǎn)。
下列關(guān)于企業(yè)文化類型的表述中，不正確的有（）。
下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績(jī)衡量不同觀點(diǎn)的表述中，正確的有（）。
馬格納國(guó)際公司（以下簡(jiǎn)稱“馬格納”）是北美十大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車制造商提供配件。馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬(wàn)多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的產(chǎn)品／品牌開(kāi)展活動(dòng)。馬格納的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過(guò)200人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能處理的業(yè)務(wù)時(shí)，馬格納不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開(kāi)辦一個(gè)新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長(zhǎng)了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。工廠經(jīng)理們不僅可以享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時(shí)，汽車的銷售量大幅下降，受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來(lái)10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納的銷售額為16億美元，而虧損達(dá)到了1.91億美元，公司面臨破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。1991年1月份，馬格納的股票價(jià)格跌到了每股2美元。然而，馬格納并沒(méi)有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局果斷采取措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠進(jìn)行了相應(yīng)的整合，將相關(guān)產(chǎn)品／品牌進(jìn)行歸類，在此基礎(chǔ)上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務(wù)。公司管理當(dāng)局成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納的銷售額增加到20億美元，盈利達(dá)到0.81億美元。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。要求：（1）根據(jù)橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型，描繪馬格納在不同階段的組織結(jié)構(gòu)類型以及該組織結(jié)構(gòu)的含義；（2）簡(jiǎn)述馬格納在不同階段所采用組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)；（3）馬格納并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。請(qǐng)闡述理由。
甲企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時(shí)，遇到了極大的挑戰(zhàn)，甲企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個(gè)新戰(zhàn)略。為了處理這種重大的變革，甲企業(yè)需要采取管理行動(dòng)的方面主要有（）。
下列關(guān)于財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)的計(jì)算公式中，不正確的有（）。
下列關(guān)于統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告的說(shuō)法正確的有（）。