問答題某空調(diào)制造公司，它屬于中小型企業(yè)，在市場競爭中屬于“二級梯隊”的陣營，公司真正的發(fā)展從1996年開始，公司過去五年的年平均增長率為100%。但是公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭日益激烈，產(chǎn)業(yè)的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，如果不改變現(xiàn)在比較落后的經(jīng)營方式和管理機制，公司的發(fā)展將會受阻，這對于一個中小型公司來說，在產(chǎn)業(yè)重新“洗牌”的過程中會遭遇被淘汰的境地，于是公司領(lǐng)導(dǎo)開始進行變革。變革一開始，公司領(lǐng)導(dǎo)就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”，由于公司現(xiàn)狀基本上是傳統(tǒng)的“人制”的管理方式，公司領(lǐng)導(dǎo)要求設(shè)計一整套科學的、規(guī)范化的、能夠支持公司快速發(fā)展的管理體系。由于公司規(guī)模不大，而且員工都非常年輕，員工的素質(zhì)也比較高，公司上下齊心協(xié)力，變革項目進行得非常順利。要求：（1）簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。（2）簡述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì)。（3）簡述戰(zhàn)略變革的種類，并簡要分析該公司實施的戰(zhàn)略變革的種類。（4）簡述戰(zhàn)略變革的模式，并簡要分析該公司實施的戰(zhàn)略變革的模式。

您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.問答題生意火紅的火鍋連鎖店海底撈，繼2012年在新加坡開設(shè)首家海外分店之后，又于2013年9月在美國洛杉磯阿卡迪亞開設(shè)首家美國分店。在中國，海底撈就是憑借它對顧客無微不至、個性化的服務(wù)而在中國眾多餐飲同行中獨樹一幟，由一家四川本地小規(guī)?；疱伒臧l(fā)展成遍布全國各地的火鍋連鎖店。在美國市場，百勝餐飲在收購了火鍋連鎖店小肥羊之后，已經(jīng)在美國開了12家門店，加上阿卡迪亞50%人口都是亞裔，可以說，海底撈在美國已經(jīng)有了一定的顧客基礎(chǔ)，不會遇到毫無顧客基礎(chǔ)的風險。而且，海底撈的CEO張勇表示，美國人最棒的就是他們有極強的好奇心。海底撈可以憑借其特色服務(wù)和在中國的名聲吸引到美國顧客的眼球和好奇心。雖然海底撈有豐富的市場擴張經(jīng)驗，但是由于中美之間的巨大差異，海底撈進軍美國還是會遇到不少挑戰(zhàn)。首先是美國的高成本，包括餐飲人力成本、原材料進口等，高額的人力成本對于海底撈這樣以服務(wù)為先的企業(yè)顯得尤為突出。此外，海底撈還會面臨中美各方面的差異，但他們似乎已經(jīng)做好調(diào)整的準備。在菜式設(shè)置方面，海底撈媒體負責人陶依婷表示，海底撈在美國的直營店將在經(jīng)營思路上有所創(chuàng)新，雖然依舊主營火鍋，但菜品設(shè)置上將重新定位，包括取消一些北美消費者不能接受的器官類肉制品、改變鍋底口味等。在用餐方式方面，CEO張勇說，他將向美國客戶提供單人使用的鍋，而不是中國人使用的大鍋，因為西方人用餐更加注重用餐者的個性化選擇和衛(wèi)生安全。特色服務(wù)也未必都能保留，在餐廳做美甲就不太可能得到美國食品安全監(jiān)管機構(gòu)的批準。海外員工的招聘與培訓(xùn)也是一大挑戰(zhàn)。同時，海底撈沿用在中國市場對互聯(lián)網(wǎng)的運用，計劃設(shè)計配有兩塊巨大純平顯示器的私人網(wǎng)絡(luò)用餐包房。這種包房專為商務(wù)人士所設(shè)，顧客可以一邊吃火鍋一邊Skype聊天，通過這種方式顧客可以跨地域進行商務(wù)會議。然而，海底撈還需要考慮一個根本差異。海底撈以“顧客至上”為宗旨并以其備受歡迎，然而，歐美餐飲業(yè)更講究服務(wù)適中，美國人更注重個人隱私和社交距離，因此，海底撈服務(wù)員一邊幫顧客撈取食物一邊和顧客閑話家常，用餐過程中不斷換熱毛巾、添飲料這些在國人看來貼心細心的服務(wù)，也許在美國人看來會過于熱情，也就是說，特色服務(wù)在美國市場未必適用。最后還有一個價格定位的問題。海底撈把在美國市場的人均消費定在40-50美元，主打中高端市場。而在海外80%以上的一般中式餐飲消費者是華人，人均消費大概在20-30美元，主打中低端市場。因此，消費價格的差距也是一個至關(guān)重要的考驗。要求：（1）簡要說明企業(yè)國際化經(jīng)營所面對的外部環(huán)境的顯著特征，分析海底撈在美國開設(shè)首家分店所面對的外部環(huán)境的顯著特征。（2）簡述企業(yè)進入國外市場的主要模式，分析海底撈進入美國市場所采用的進入方式及其優(yōu)缺點。（3）簡述新興市場本土企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略類型及其內(nèi)涵，分析海底撈進入美國市場所采用的戰(zhàn)略類型及理由。
2.問答題豐達公司主要生產(chǎn)個人計算機、筆記本電腦以及包括打印機、掃描儀在內(nèi)的電腦外圍設(shè)備。豐達公司已經(jīng)有多年生產(chǎn)計算機產(chǎn)品的歷史，在境內(nèi)外設(shè)有數(shù)個生產(chǎn)基地。由于所有產(chǎn)品都需要用特制的包裝箱進行包裝，因此豐達公司于數(shù)年前投資成立全資子公司連輝公司，由連輝公司專門生產(chǎn)產(chǎn)品包裝箱。近年來，豐達公司希望增加生產(chǎn)環(huán)節(jié)的靈活性。經(jīng)董事會決策，生產(chǎn)靈活性的第一步是實施短期策略，即先將三分之一的特制包裝箱生產(chǎn)外包給東南亞某國的公司，其余的特制包裝箱生產(chǎn)繼續(xù)由連輝公司生產(chǎn)，既過渡性地實施生產(chǎn)靈活性策略，也可以防止出現(xiàn)包裝箱供應(yīng)中斷而影響生產(chǎn)，為今后實施長期策略做好鋪墊。豐達公司產(chǎn)品出口至美國、歐盟等海外市場，收取美元、歐元、英鎊等外匯。出口收入約占豐達公司全部收入的25%。豐達公司同時亦在美國、歐盟等國家采購原材料，進口原材料約占全部生產(chǎn)成本的40%。要求：（1）根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號-業(yè)務(wù)外包》的要求，結(jié)合豐達公司包裝箱外包策略，描述豐達公司的外包業(yè)務(wù)風險并對豐達的外包業(yè)務(wù)內(nèi)部控制措施提出建議。（2）豐達公司針對進出口業(yè)務(wù)面臨的匯率風險，擬采用外匯期貨或外匯期權(quán)的方式來應(yīng)對。簡述衍生產(chǎn)品的特點以及運用衍生產(chǎn)品進行風險管理需滿足的條件。
3.問答題案例分析題：資料一東富汽車股份有限公司（以下簡稱東富汽車或公司）是由東富汽車工業(yè)（集團）總公司（以下簡稱東富集團）獨家發(fā)起設(shè)立的一家以整車制造為主的A股上市公司。作為全國汽車制造產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過長年發(fā)展，東富汽車國內(nèi)整車產(chǎn)銷的規(guī)模優(yōu)勢持續(xù)擴大，國內(nèi)市場占有率始終保持領(lǐng)先，在業(yè)內(nèi)的知名度高、聲譽較好。東富汽車擁有國內(nèi)較大的整車產(chǎn)品銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以及動力總成、汽車電子、底盤等與整車開發(fā)密切相關(guān)的關(guān)鍵零部件體系和汽車金融業(yè)務(wù)對整車業(yè)務(wù)的支持。東富汽車的技術(shù)創(chuàng)新能力對公司產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)銷量大幅攀升起到了重要的支撐作用，擁有諸多專利權(quán)和科研成果，包括率先研制新能源汽車而獲得的技術(shù)成果等。公司已初步構(gòu)建了自主品牌全球研發(fā)體系框架，從事科技活動的人員超過20%，其中研究與試驗開發(fā)人員占從事科技活動人員的比例接近60%，本土的研發(fā)實力不斷壯大。然而業(yè)務(wù)迅速拓展所需人才資源的不足以及資金短缺等問題在一定程度上制約了公司的發(fā)展。對于汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，國家政策總體上采取鼓勵支持的態(tài)度。隨著我國宏觀經(jīng)濟總體回升向好、居民購買力的提高以及我國城鎮(zhèn)化的加快推進促使三、四線城市經(jīng)濟快速發(fā)展，為汽車產(chǎn)業(yè)提供了有利的市場機遇，使得我國汽車市場持續(xù)保持較快增長。但是受國內(nèi)汽車市場高速增長的影響，很多國內(nèi)汽車企業(yè)都在進一步擴充產(chǎn)能，可能導(dǎo)致產(chǎn)能過剩而引發(fā)價格戰(zhàn)；跨國汽車公司也紛紛將中國市場視為其全球市場的核心地區(qū)，不斷加大投入力度，新品投放數(shù)量增加迅速，這些都將加速產(chǎn)業(yè)競爭的白熱化。與此同時，隨著國內(nèi)各大城市交通擁堵狀況日趨嚴重、部分城市停車費的上漲、石油價格的高企以及環(huán)保意識的加強，汽車使用環(huán)境將進一步緊張，使用成本或?qū)⒅饾u提高，加之勞動力成本不斷上升，制約汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的因素不斷顯現(xiàn)。為此，國家鼓勵汽車產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新和并購重組，并要求積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快推廣節(jié)能與新能源汽車。由于新能源汽車已在海外市場發(fā)展多年且收效顯著，其未來實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展已成為業(yè)內(nèi)普遍共識。為了帶動中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，國家出臺有關(guān)汽車排放和燃油消耗的法規(guī)逐步趨于嚴苛。資料二2011年底，東富汽車董事會下設(shè)的戰(zhàn)略委員會制定了未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，具體如下：（1）自主品牌營銷戰(zhàn)略：加大三、四線城市等國內(nèi)細分市場的營銷力度及渠道布局；穩(wěn)步實施自主品牌產(chǎn)品“走出去”戰(zhàn)略，積極開拓以東南亞為主的海外市場，全力拓展自主品牌整車銷量規(guī)模，進一步提升自主品牌形象。（2）差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略：緊密跟蹤市場形勢，針對消費者需求個性化、年輕化的趨勢，利用技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)優(yōu)勢，加快市場響應(yīng)速度，縮短新車型的推出速度，進一步充實產(chǎn)品系列，滿足不同消費層次的需求。（3）國際化并購戰(zhàn)略：通過并購方式收購海外同行企業(yè)，旨在引入國際優(yōu)質(zhì)資源和領(lǐng)先技術(shù)，推動公司實現(xiàn)跨越式發(fā)展。（4）產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同戰(zhàn)略：零部件、服務(wù)貿(mào)易、汽車金融板塊要圍繞整體戰(zhàn)略，形成以整車制造為中心，涵蓋上游的汽車研發(fā)、零部件和下游的汽車商貿(mào)服務(wù)、汽車金融、汽車物流等完整的產(chǎn)業(yè)鏈，不斷加大資源整合力度，推動產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展，彰顯高附加值的協(xié)同效應(yīng)。（5）新能源汽車戰(zhàn)略：通過積極整合和獲取新能源汽車關(guān)鍵技術(shù)和核心資源，以混合動力汽車作為現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)化目標，努力探索商業(yè)應(yīng)用模式，扎實做好基礎(chǔ)設(shè)施以及市場營銷渠道等配套建設(shè)。資料三鳳凰汽車集團公司（以下簡稱鳳凰集團）是全球最大的汽車公司之一，在全球40多個國家和地區(qū)建立了汽車制造業(yè)務(wù)。PhoenixChina公司作為鳳凰集團在中國的投資實體，主要在中國經(jīng)營進口、生產(chǎn)和銷售鳳凰集團旗下所有汽車品牌的系列產(chǎn)品。鳳凰集團是東富汽車在中國境內(nèi)汽車研發(fā)、制造及銷售領(lǐng)域的重要合作伙伴，雙方合作基礎(chǔ)扎實、成果顯著。早在1990年初，東富汽車就與鳳凰集團簽署了技術(shù)交流以及合作研究開發(fā)協(xié)議，雙方在互相信任的基礎(chǔ)上，充分利用各自優(yōu)勢共同研發(fā)，相互交流技術(shù)資料，分享科研成果；自2001起雙方共同出資組建合資公司PhoenixChina公司，投資比例各占50%。雙方通過共同經(jīng)營PhoenixChina公司以滿足中國市場的需求，并在此基礎(chǔ)上攜手拓展亞太市場。2013年末，為了實施國際化戰(zhàn)略，東富汽車董事會決定擬以現(xiàn)金收購鳳凰集團持有的PhoenixChina公司1%股權(quán)。經(jīng)多次友好協(xié)商，東富汽車與鳳凰集團于2014年初簽署了《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，并約定收購PhoenixChina公司1%股權(quán)的對價為8190萬美元，按照匯率測算約合5億元人民幣。上述交易如能完成，東富汽車對PhoenixChina公司的持股比例將由原50%上升至51%，并可在PhoenixChina公司董事會增補一名董事。增補后，東富汽車和風凰集團在PhoenixChina公司董事會中擁有的席位由原來的5：5變更為6：5，東富汽車最終可取得PhoenixChina公司的控制權(quán)。要求：（1）簡要說明SWOT分析結(jié)果與企業(yè)下一步采取的戰(zhàn)略類型之間的關(guān)系，并根據(jù)資料一，運用SWOT分析方法評估東富汽車的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。（2）根據(jù)資料二，指出東富汽車戰(zhàn)略委員會制定的五個發(fā)展戰(zhàn)略分別屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的何種細分戰(zhàn)略類型，并簡要說明理由（如戰(zhàn)略類型可進一步細分，應(yīng)將其細分）。（3）列舉實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的三種主要途徑。根據(jù)資料三，指出東富汽車增持PhoenixChina公司1%股權(quán)交易行為所選擇的途徑類型，并簡要說明其動因。指出本次增持前東富汽車實施發(fā)展戰(zhàn)略選擇的途徑類型（如類型可進一步細分，應(yīng)將其細分），并簡要說明類型之間的區(qū)別。（4）選擇適當?shù)倪M入時機在新興產(chǎn)業(yè)中特別重要。新能源汽車產(chǎn)業(yè)屬于新興產(chǎn)業(yè)，簡要分析東富汽車進軍新能源汽車產(chǎn)業(yè)時機選擇上應(yīng)該考慮的因素。
4.問答題

B股份有限公司（以下簡稱B公司）主要經(jīng)營中小型機電類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品銷售以B公司倉庫為交貨地點。B公司目前主要采用手工會計系統(tǒng)。ABC會計師事務(wù)所接受委托，對2010年12月31日內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行審計，C和D注冊會計師負責于2010年10月25日至11月10日對B公司的購貨與付款循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、銷售與收款循環(huán)的內(nèi)部控制進行了解、測試與評價。通過對B公司內(nèi)部控制的了解，C和D注冊會計師在審計工作底稿中記錄了所了解的和購貨與付款循環(huán)、生產(chǎn)循環(huán)、銷售與收款循環(huán)相關(guān)的內(nèi)部控制程序，部分內(nèi)容摘錄如下：（1）采購部收到經(jīng)批準的請購單后，由其職員E進行詢價并確定供應(yīng)商，再由其職員F負責編制和發(fā)出預(yù)先連續(xù)編號的訂購單。訂購單一式四聯(lián)，經(jīng)被授權(quán)的采購人員簽字后，分別送交供應(yīng)商、負責驗收的部門、提交請購單的部門和負責采購業(yè)務(wù)結(jié)算的應(yīng)付憑單部門。
（2）應(yīng)付憑單部門負責確定尚未付款憑單在到期日付款，并將留存的未付款憑單及其附件根據(jù)授權(quán)審批權(quán)限送交審批人審批。審批人審批后，將未付款憑單連同附件交復(fù)核人復(fù)核，然后交財務(wù)出納人員J，出納人員J據(jù)此辦理支付手續(xù)，登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬，并在每月末編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，交會計主管審核。（3）根據(jù)批準的顧客訂單，銷售部編制預(yù)先連續(xù)編號的一式三聯(lián)現(xiàn)銷或賒銷銷售單。經(jīng)銷售部被授權(quán)人員批準后，所有銷售單的第一聯(lián)直接送倉庫作為按銷售單供貨和發(fā)貨給裝運部門的授權(quán)依據(jù)，第二聯(lián)交開具賬單部門，第三聯(lián)由銷售部留存。裝運部門將從倉庫提取的商品與銷售單核對無誤后裝運，并編制一式四聯(lián)預(yù)先連續(xù)編號的發(fā)運單，其中三聯(lián)及時分送開具賬單部門、倉庫和顧客，一聯(lián)留存裝運部門。
（4）開具賬單部門在收到發(fā)運單并與銷售單核對無誤后，編制預(yù)先連續(xù)編號的銷售發(fā)票，并將其連同發(fā)運單和銷售單及時送交會計部門。會計部門在核對無誤后確認銷售收入并登記應(yīng)收賬款賬簿。會計部門定期向顧客寄送對賬單，并對顧客提出的異議進行專門追查。
（5）公司的應(yīng)收賬款賬齡分析由專門的“應(yīng)收賬款賬齡分析計算機系統(tǒng)”完成，該系統(tǒng)由獨立的信息部門負責維護管理。會計部門相關(guān)人員負責在系統(tǒng)中及時錄入所有與應(yīng)收賬款交易相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。為了便于及時更正錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可能存在的差錯，信息部門擁有修改基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的權(quán)限。
（6）公司每半年對全部存貨盤點一次，編制盤點表。會計部門與倉庫在核對結(jié)存數(shù)量后，向管理層報告差異情況及形成原因，并在經(jīng)批準后進行相應(yīng)處理。
（7）內(nèi)部審計部門直接向公司專職負責紀檢、監(jiān)察的副總經(jīng)理報告工作。內(nèi)部審計人員定期和不定期地對公司日常業(yè)務(wù)的處理和記錄進行審計。
要求：針對上述資料第（1）至第（7）項，假定不考慮其他條件，請逐項判斷B公司上述已經(jīng)存在的內(nèi)部控制程序在設(shè)計上是否存在缺陷。如果存在缺陷，請分別予以指出，并簡要說明理由，提出改進建議。
5.問答題案例分析題：2000年，安然是美國最大的石油和天然氣企業(yè)之一，當年的營業(yè)收入超過1000億美元，雇傭員工2萬人，是美國《財富500強》中的第7大企業(yè)。但就在2001年末，安然宣布第三季度發(fā)生6.4億美元的虧損，美國證監(jiān)會進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)安然以表外（投資合伙）形式，隱瞞了5億美元的債務(wù)，亦發(fā)現(xiàn)該公司在1997年以來虛報利潤5.8億美元。在此同時，安然的股價暴跌，由2001年初時的80美元跌至80美分。同年12月，安然申請破產(chǎn)保護令，但在之前10個月內(nèi)，公司卻因為股票價格超過預(yù)期目標而向董事及高級管理人員發(fā)放了3.2億美元的紅利。安然事件發(fā)生后，在對其分析調(diào)查時發(fā)現(xiàn)：安然的董事會及審計委員會均采取不干預(yù)監(jiān)控模式，沒有對安然的管理層實施有效的監(jiān)督，包括沒有查問他們所采用“投資合伙”的創(chuàng)新會計方法。事件發(fā)生之后，部分董事表示不太了解安然的財務(wù)狀況，也不太了解他們的期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù)。由于安然重視短期的業(yè)績指標，管理層的薪酬亦與股票表現(xiàn)掛鉤，這誘發(fā)了管理層利用創(chuàng)新的會計方法做假，以贏取豐厚的獎金和紅利。雖然安然引用了非常先進的風險量化方法監(jiān)控期貨風險，但是營運風險的內(nèi)部控制形同虛設(shè)，管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度。這是最終導(dǎo)致安然倒閉的重要因素。要求：結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》回答：（1）簡述內(nèi)部控制的要素；（2）簡述常見的內(nèi)部控制活動的內(nèi)容；（3）簡述企業(yè)內(nèi)部控制評價的內(nèi)容；（4）簡述內(nèi)部控制缺陷的認定程序；（5）簡述企業(yè)審計委員會與企業(yè)內(nèi)部審計的關(guān)系；（6）簡述內(nèi)部審計師的主要作用。

最新試題

針對凱樂眼鏡實施的“崇尚”戰(zhàn)略，簡要分析可能面臨的阻礙。

題型：問答題

下列公式正確的有（）

題型：多項選擇題

下列各項中，關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的說法中不正確的是（）。

題型：單項選擇題

下列關(guān)于《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號——銷售業(yè)務(wù)》的說法中，錯誤的是（）。

題型：單項選擇題

平衡計分卡業(yè)績衡量方法主要涉及到（）。

題型：多項選擇題

分析甲公司采取的公司戰(zhàn)略類型，并簡述其優(yōu)缺點。

題型：問答題

下列屬于風險評估的步驟的有（）。

題型：多項選擇題

天津亞億實業(yè)有限公司是國內(nèi)第一家開發(fā)羊奶制品并率先投放市場的專業(yè)羊乳制品生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品的主打品牌為“美可高特”系列，引進國際先進的除膻工藝徹底去除了羊奶中的膻味，同時不降低羊奶的營養(yǎng)成份，其核心技術(shù)是獨一無二的。該資料說明亞億實業(yè)擁有的無形資源是（）。

題型：多項選擇題

加拿大COCO報告（1995）認為：“控制”是一個組織中支持該組織實現(xiàn)其目標諸要素的集合體，實質(zhì)上就是“內(nèi)部控制”，風險評估和風險管理是控制的關(guān)鍵要素。該觀點闡述了內(nèi)部控制與風險管理的關(guān)系是（）。

題型：單項選擇題

承樂公司在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素發(fā)生了重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，則下列說法正確的是（）。

題型：單項選擇題