問(wèn)答題HS是一家具有60多年歷史的大型國(guó)有制造企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為工程機(jī)械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模2000余人，主要面對(duì)華北和西北市場(chǎng)。由于中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)在2001年爆發(fā)性增長(zhǎng)，企業(yè)銷售規(guī)模增長(zhǎng)迅速，在2002到2005年之間，銷售收入從16億增長(zhǎng)到30億左右，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌。然而，在風(fēng)光的銷售業(yè)績(jī)的背后，是企業(yè)內(nèi)部的管理問(wèn)題，其中最突出的就是薪酬問(wèn)題。該企業(yè)目前有幾種適用于不同類型崗位的工資制度。例如，(1)職能部門采用的是以崗位工資為主導(dǎo)的工資制度，即在每月發(fā)放的工資中，崗位工資約占80%，績(jī)效工資占20%左右；(2)技術(shù)部門實(shí)行的是組合工資制，它由基本工資、崗位工資和項(xiàng)目獎(jiǎng)金三部分組成；(3)車間工人采用的是計(jì)件工資加獎(jiǎng)金的工資制度。隨著企業(yè)發(fā)展，高學(xué)歷、高素質(zhì)的員工越來(lái)越多，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)銷售人員以及一線的生產(chǎn)工人的操作技能和專業(yè)能力要求越來(lái)越高。于是，分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理張彬先生開(kāi)始關(guān)注工資制度的改革問(wèn)題，并考慮在企業(yè)推行技能工資制度的可能性，試圖通過(guò)構(gòu)建技能和能力工資體系，調(diào)動(dòng)員工提升個(gè)人能力素質(zhì)的主動(dòng)性，從而促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立。請(qǐng)結(jié)合本案例，說(shuō)明金業(yè)推行技能工資制應(yīng)當(dāng)注意哪些問(wèn)題？

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2.問(wèn)答題

A公司是一家知名的家電生產(chǎn)企業(yè)，該公司為了打破論資排輩現(xiàn)象，進(jìn)一步體現(xiàn)對(duì)內(nèi)公平的原則，自2002年起推行薪資制度改革，開(kāi)始實(shí)施崗位工資制。其內(nèi)容是:以市場(chǎng)、行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)工作崗位評(píng)價(jià)，確定各崗位的薪點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，每個(gè)月按照所屬單位的經(jīng)濟(jì)效益，折算出各個(gè)崗位的績(jī)效薪點(diǎn)值。該公司所推行的這種崗位加績(jī)效的彈性等級(jí)薪點(diǎn)薪資制度，避免了公司原來(lái)實(shí)行的薪資制度的種種不足。
改革初期，成效是巨大的，然而，隨著時(shí)間的推移，尤其是當(dāng)公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，管理機(jī)構(gòu)和管理人員急劇增加時(shí)，該工資制度的弊端便暴露出來(lái)。員工工資連續(xù)一年甚至更長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有調(diào)整，獎(jiǎng)金沒(méi)有發(fā)放，這對(duì)任何一個(gè)有上進(jìn)心的員工來(lái)說(shuō)都是一件十分沮喪的事情，因?yàn)樗磺宄緦?duì)自己工作情況的評(píng)價(jià)如何。漸漸地，越來(lái)越多的優(yōu)秀人才相繼離開(kāi)公司，而繼續(xù)留在公司的員工也議論紛紛。面對(duì)人才流失，士氣低落，以及公司競(jìng)爭(zhēng)力的削弱，公司高層專門召開(kāi)了一次薪資問(wèn)題專題會(huì)，雖然大家一致認(rèn)為，公司的薪資制度改革勢(shì)在必行，但對(duì)“應(yīng)該如何對(duì)薪資制度進(jìn)行改革？”“改革從何處下手？”“最終應(yīng)該建立怎樣的薪資管理體系？”等問(wèn)題爭(zhēng)議很大，沒(méi)有形成一致的意見(jiàn)。
請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：

一個(gè)科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)哪些基本要求才能發(fā)揮激勵(lì)員工的作用。
3.問(wèn)答題

A公司是一家知名的家電生產(chǎn)企業(yè)，該公司為了打破論資排輩現(xiàn)象，進(jìn)一步體現(xiàn)對(duì)內(nèi)公平的原則，自2002年起推行薪資制度改革，開(kāi)始實(shí)施崗位工資制。其內(nèi)容是:以市場(chǎng)、行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)工作崗位評(píng)價(jià)，確定各崗位的薪點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，每個(gè)月按照所屬單位的經(jīng)濟(jì)效益，折算出各個(gè)崗位的績(jī)效薪點(diǎn)值。該公司所推行的這種崗位加績(jī)效的彈性等級(jí)薪點(diǎn)薪資制度，避免了公司原來(lái)實(shí)行的薪資制度的種種不足。
改革初期，成效是巨大的，然而，隨著時(shí)間的推移，尤其是當(dāng)公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，管理機(jī)構(gòu)和管理人員急劇增加時(shí)，該工資制度的弊端便暴露出來(lái)。員工工資連續(xù)一年甚至更長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有調(diào)整，獎(jiǎng)金沒(méi)有發(fā)放，這對(duì)任何一個(gè)有上進(jìn)心的員工來(lái)說(shuō)都是一件十分沮喪的事情，因?yàn)樗磺宄緦?duì)自己工作情況的評(píng)價(jià)如何。漸漸地，越來(lái)越多的優(yōu)秀人才相繼離開(kāi)公司，而繼續(xù)留在公司的員工也議論紛紛。面對(duì)人才流失，士氣低落，以及公司競(jìng)爭(zhēng)力的削弱，公司高層專門召開(kāi)了一次薪資問(wèn)題專題會(huì)，雖然大家一致認(rèn)為，公司的薪資制度改革勢(shì)在必行，但對(duì)“應(yīng)該如何對(duì)薪資制度進(jìn)行改革？”“改革從何處下手？”“最終應(yīng)該建立怎樣的薪資管理體系？”等問(wèn)題爭(zhēng)議很大，沒(méi)有形成一致的意見(jiàn)。
請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：

該公司的薪資制度主要存在哪些問(wèn)題？
4.問(wèn)答題

F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來(lái)的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務(wù)收入由原來(lái)的每月10多萬(wàn)元發(fā)展到每月1000多萬(wàn)元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺(jué)到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較報(bào)酬。
F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書籍來(lái)研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪資’時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借助提高薪資，來(lái)激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目的。”黃先生想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請(qǐng)一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計(jì)了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行了全面整修，改善了各級(jí)員工勞動(dòng)環(huán)境和工作條件。
新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見(jiàn)影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢(shì)頭沒(méi)有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。
公司的高薪?jīng)]有換來(lái)員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問(wèn)題的癥結(jié)到底在哪兒呢?
請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：

為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵(lì)措施?
5.問(wèn)答題

F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來(lái)的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務(wù)收入由原來(lái)的每月10多萬(wàn)元發(fā)展到每月1000多萬(wàn)元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺(jué)到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較報(bào)酬。
F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書籍來(lái)研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪資’時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借助提高薪資，來(lái)激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目的。”黃先生想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請(qǐng)一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計(jì)了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行了全面整修，改善了各級(jí)員工勞動(dòng)環(huán)境和工作條件。
新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見(jiàn)影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢(shì)頭沒(méi)有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。
公司的高薪?jīng)]有換來(lái)員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問(wèn)題的癥結(jié)到底在哪兒呢?
請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：

該公司應(yīng)采取哪些措施對(duì)員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)?