問答題

請你對一家組織的員工招聘或培訓工作進行調(diào)查，然后撰寫出報告。
內(nèi)容包括：
（1）這項工作的主要內(nèi)容、基本模式、程序與步驟、開展工作的辦法等；
（2）這方面的工作制度之作用；
（3）該工作制度的改進可能性以及新的發(fā)展方向。


你可能感興趣的試題

1.問答題

大方公司對員工培訓的需求：
大方公司1996年成立以來發(fā)展很快，效益很好。公司領導意識到企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)管理水平的提高，領導干部的管理理念、知識的轉(zhuǎn)變、更新非常重要，有效的方法就是培訓。于是公司2000年就專門成立了培訓中心，總經(jīng)理親自監(jiān)督，很快完成了培訓中心的硬件建設，確定了培訓中心組織機構(gòu)、人員、資金、場地、設備，同時完善了公司培訓工作制度，培訓方針，編制了《員工培訓流程指導手冊》，詳細規(guī)定了培訓流程管理工作各環(huán)節(jié)的程序、控制點、責任邊界，并且給出了適用于各個環(huán)節(jié)的制度、流程、表單等管理工具，在制度層面規(guī)范了公司及各部門主辦培訓班的具體流程，從調(diào)查需求、培訓計劃的制訂、組織實施、經(jīng)費管理、培訓評估，一直到培訓檔案的管理及考核都做出了較為細致且可操作性很強的規(guī)定?！吨笇謨浴方鉀Q了大方公司過去在開展培訓需求調(diào)查工作中存在的問題，如：調(diào)查時間、進度隨意化；表單不齊全，不規(guī)范；操作者的隨意性強，不便于督導其過程和結(jié)果，并與十多家咨詢公司建立了關系，使公司培訓走上比較規(guī)范的道路，實現(xiàn)了培訓流程管理的制度化、標準化、規(guī)范化。
2005年底，大方公司又到了制定年度培訓計劃的時間，人力資源部高度重視，按照ISO10015流程中的“培訓需求確定控制程序”和“培訓計劃形成與確定控制程序”兩個子流程，根據(jù)2001年制定的培訓戰(zhàn)略規(guī)劃，花了三周的時間進行2006年的培訓需求調(diào)查工作。首先人力資源部制定了年度培訓需求分析的方案，通過三種方式來獲得需求：1、全體員工問卷調(diào)查。調(diào)動全員參與培訓計劃制定工作。經(jīng)過動員，全體員工在填寫《員工培訓需求表》時積極性較高，感覺到自己的需求被重視，經(jīng)統(tǒng)計匯總分析后形成《06年度員工培訓需求調(diào)查問卷報告》。2、高管需求訪談。設計訪談提綱，對高管和部門經(jīng)理進行訪談，訪談內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓的期望等等，訪談記錄整理分析后形成《06年度高管培訓需求訪談報告》。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部結(jié)合公司2006年度的工作重點、績效情況等制定初步的培訓需求，召集部門經(jīng)理和高管召開年度培訓計劃研討會，對培訓草案進行討論，會后修正最終形成大方公司年度培訓計劃。
大方公司人力資源部在年度培訓計劃制定后，總結(jié)分析在做培訓需求調(diào)查工作中的經(jīng)驗教訓，發(fā)現(xiàn)存在以下問題。一是運用工具獲取培訓需求分析的來源有困難。比如說要從企業(yè)戰(zhàn)略目標、績效考核、勝任素質(zhì)、個人發(fā)展與生涯規(guī)劃等等來獲取需求，這些來源基本上都很明白，可是在實際應用進行需求來源篩選分析時還缺乏相應的可量化工具，對重要的、緊迫的需求不能準確把握，各部門上報的培訓需求太多太散。二是人力資源部嚴格按《員工培訓流程指導手冊》流程規(guī)定，花了很大精力和時間填報、匯總的全體員工培訓需求，其價值并不是非常大，無法較好地轉(zhuǎn)化為培訓計劃；而對高管和部門經(jīng)理進行的訪談結(jié)果，在制定培訓計劃時卻起到了重要作用。三是《指導手冊》雖然明確界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓聯(lián)系人的職責，但是在實際操作中，由于專業(yè)部門比較忙，加之覺得培訓是人力資源部的事的觀念不能一時改變，因此有些職責不能完全落實下去，有些崗位培訓需求調(diào)查表應是由直線經(jīng)理在溝通后負責填寫，但實際上基本上由員工個人根據(jù)自己的意向來填寫，這樣就導致培訓需求較散，有些個人還隨意填寫，在培訓需求的正確把握上給人力資源部帶來了較多困難。而且員工個人在填寫需求時站的高度較低，基本上都是來自本崗位的提升需求，如對運維人員來說基本上是提升維護能力的，對營銷人員來說基本上是提升營銷能力的，每年開展需求調(diào)查時幾乎都出現(xiàn)雷同的需求結(jié)果。四是部門培訓聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓聯(lián)系人作為人力資源部與部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓聯(lián)系人的諸多職責，但在實際運作中部門培訓聯(lián)系人基本上只負責發(fā)放、收齊相關表格，比如在部門內(nèi)解釋說明表格、分類整理和詳細分析培訓需求的職責并沒有真正落實下去。
看完案例后，請回答以下問題：

培訓課程設計程序或步驟是怎樣的？
2.問答題

大方公司對員工培訓的需求：
大方公司1996年成立以來發(fā)展很快，效益很好。公司領導意識到企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)管理水平的提高，領導干部的管理理念、知識的轉(zhuǎn)變、更新非常重要，有效的方法就是培訓。于是公司2000年就專門成立了培訓中心，總經(jīng)理親自監(jiān)督，很快完成了培訓中心的硬件建設，確定了培訓中心組織機構(gòu)、人員、資金、場地、設備，同時完善了公司培訓工作制度，培訓方針，編制了《員工培訓流程指導手冊》，詳細規(guī)定了培訓流程管理工作各環(huán)節(jié)的程序、控制點、責任邊界，并且給出了適用于各個環(huán)節(jié)的制度、流程、表單等管理工具，在制度層面規(guī)范了公司及各部門主辦培訓班的具體流程，從調(diào)查需求、培訓計劃的制訂、組織實施、經(jīng)費管理、培訓評估，一直到培訓檔案的管理及考核都做出了較為細致且可操作性很強的規(guī)定?！吨笇謨浴方鉀Q了大方公司過去在開展培訓需求調(diào)查工作中存在的問題，如：調(diào)查時間、進度隨意化；表單不齊全，不規(guī)范；操作者的隨意性強，不便于督導其過程和結(jié)果，并與十多家咨詢公司建立了關系，使公司培訓走上比較規(guī)范的道路，實現(xiàn)了培訓流程管理的制度化、標準化、規(guī)范化。
2005年底，大方公司又到了制定年度培訓計劃的時間，人力資源部高度重視，按照ISO10015流程中的“培訓需求確定控制程序”和“培訓計劃形成與確定控制程序”兩個子流程，根據(jù)2001年制定的培訓戰(zhàn)略規(guī)劃，花了三周的時間進行2006年的培訓需求調(diào)查工作。首先人力資源部制定了年度培訓需求分析的方案，通過三種方式來獲得需求：1、全體員工問卷調(diào)查。調(diào)動全員參與培訓計劃制定工作。經(jīng)過動員，全體員工在填寫《員工培訓需求表》時積極性較高，感覺到自己的需求被重視，經(jīng)統(tǒng)計匯總分析后形成《06年度員工培訓需求調(diào)查問卷報告》。2、高管需求訪談。設計訪談提綱，對高管和部門經(jīng)理進行訪談，訪談內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓的期望等等，訪談記錄整理分析后形成《06年度高管培訓需求訪談報告》。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部結(jié)合公司2006年度的工作重點、績效情況等制定初步的培訓需求，召集部門經(jīng)理和高管召開年度培訓計劃研討會，對培訓草案進行討論，會后修正最終形成大方公司年度培訓計劃。
大方公司人力資源部在年度培訓計劃制定后，總結(jié)分析在做培訓需求調(diào)查工作中的經(jīng)驗教訓，發(fā)現(xiàn)存在以下問題。一是運用工具獲取培訓需求分析的來源有困難。比如說要從企業(yè)戰(zhàn)略目標、績效考核、勝任素質(zhì)、個人發(fā)展與生涯規(guī)劃等等來獲取需求，這些來源基本上都很明白，可是在實際應用進行需求來源篩選分析時還缺乏相應的可量化工具，對重要的、緊迫的需求不能準確把握，各部門上報的培訓需求太多太散。二是人力資源部嚴格按《員工培訓流程指導手冊》流程規(guī)定，花了很大精力和時間填報、匯總的全體員工培訓需求，其價值并不是非常大，無法較好地轉(zhuǎn)化為培訓計劃；而對高管和部門經(jīng)理進行的訪談結(jié)果，在制定培訓計劃時卻起到了重要作用。三是《指導手冊》雖然明確界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓聯(lián)系人的職責，但是在實際操作中，由于專業(yè)部門比較忙，加之覺得培訓是人力資源部的事的觀念不能一時改變，因此有些職責不能完全落實下去，有些崗位培訓需求調(diào)查表應是由直線經(jīng)理在溝通后負責填寫，但實際上基本上由員工個人根據(jù)自己的意向來填寫，這樣就導致培訓需求較散，有些個人還隨意填寫，在培訓需求的正確把握上給人力資源部帶來了較多困難。而且員工個人在填寫需求時站的高度較低，基本上都是來自本崗位的提升需求，如對運維人員來說基本上是提升維護能力的，對營銷人員來說基本上是提升營銷能力的，每年開展需求調(diào)查時幾乎都出現(xiàn)雷同的需求結(jié)果。四是部門培訓聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓聯(lián)系人作為人力資源部與部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓聯(lián)系人的諸多職責，但在實際運作中部門培訓聯(lián)系人基本上只負責發(fā)放、收齊相關表格，比如在部門內(nèi)解釋說明表格、分類整理和詳細分析培訓需求的職責并沒有真正落實下去。
看完案例后，請回答以下問題：

從組織、任務、人員層面來看，你認為大方公司的員工需要接受哪些方面的培訓？
3.問答題

大方公司對員工培訓的需求：
大方公司1996年成立以來發(fā)展很快，效益很好。公司領導意識到企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)管理水平的提高，領導干部的管理理念、知識的轉(zhuǎn)變、更新非常重要，有效的方法就是培訓。于是公司2000年就專門成立了培訓中心，總經(jīng)理親自監(jiān)督，很快完成了培訓中心的硬件建設，確定了培訓中心組織機構(gòu)、人員、資金、場地、設備，同時完善了公司培訓工作制度，培訓方針，編制了《員工培訓流程指導手冊》，詳細規(guī)定了培訓流程管理工作各環(huán)節(jié)的程序、控制點、責任邊界，并且給出了適用于各個環(huán)節(jié)的制度、流程、表單等管理工具，在制度層面規(guī)范了公司及各部門主辦培訓班的具體流程，從調(diào)查需求、培訓計劃的制訂、組織實施、經(jīng)費管理、培訓評估，一直到培訓檔案的管理及考核都做出了較為細致且可操作性很強的規(guī)定?！吨笇謨浴方鉀Q了大方公司過去在開展培訓需求調(diào)查工作中存在的問題，如：調(diào)查時間、進度隨意化；表單不齊全，不規(guī)范；操作者的隨意性強，不便于督導其過程和結(jié)果，并與十多家咨詢公司建立了關系，使公司培訓走上比較規(guī)范的道路，實現(xiàn)了培訓流程管理的制度化、標準化、規(guī)范化。
2005年底，大方公司又到了制定年度培訓計劃的時間，人力資源部高度重視，按照ISO10015流程中的“培訓需求確定控制程序”和“培訓計劃形成與確定控制程序”兩個子流程，根據(jù)2001年制定的培訓戰(zhàn)略規(guī)劃，花了三周的時間進行2006年的培訓需求調(diào)查工作。首先人力資源部制定了年度培訓需求分析的方案，通過三種方式來獲得需求：1、全體員工問卷調(diào)查。調(diào)動全員參與培訓計劃制定工作。經(jīng)過動員，全體員工在填寫《員工培訓需求表》時積極性較高，感覺到自己的需求被重視，經(jīng)統(tǒng)計匯總分析后形成《06年度員工培訓需求調(diào)查問卷報告》。2、高管需求訪談。設計訪談提綱，對高管和部門經(jīng)理進行訪談，訪談內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓的期望等等，訪談記錄整理分析后形成《06年度高管培訓需求訪談報告》。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部結(jié)合公司2006年度的工作重點、績效情況等制定初步的培訓需求，召集部門經(jīng)理和高管召開年度培訓計劃研討會，對培訓草案進行討論，會后修正最終形成大方公司年度培訓計劃。
大方公司人力資源部在年度培訓計劃制定后，總結(jié)分析在做培訓需求調(diào)查工作中的經(jīng)驗教訓，發(fā)現(xiàn)存在以下問題。一是運用工具獲取培訓需求分析的來源有困難。比如說要從企業(yè)戰(zhàn)略目標、績效考核、勝任素質(zhì)、個人發(fā)展與生涯規(guī)劃等等來獲取需求，這些來源基本上都很明白，可是在實際應用進行需求來源篩選分析時還缺乏相應的可量化工具，對重要的、緊迫的需求不能準確把握，各部門上報的培訓需求太多太散。二是人力資源部嚴格按《員工培訓流程指導手冊》流程規(guī)定，花了很大精力和時間填報、匯總的全體員工培訓需求，其價值并不是非常大，無法較好地轉(zhuǎn)化為培訓計劃；而對高管和部門經(jīng)理進行的訪談結(jié)果，在制定培訓計劃時卻起到了重要作用。三是《指導手冊》雖然明確界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓聯(lián)系人的職責，但是在實際操作中，由于專業(yè)部門比較忙，加之覺得培訓是人力資源部的事的觀念不能一時改變，因此有些職責不能完全落實下去，有些崗位培訓需求調(diào)查表應是由直線經(jīng)理在溝通后負責填寫，但實際上基本上由員工個人根據(jù)自己的意向來填寫，這樣就導致培訓需求較散，有些個人還隨意填寫，在培訓需求的正確把握上給人力資源部帶來了較多困難。而且員工個人在填寫需求時站的高度較低，基本上都是來自本崗位的提升需求，如對運維人員來說基本上是提升維護能力的，對營銷人員來說基本上是提升營銷能力的，每年開展需求調(diào)查時幾乎都出現(xiàn)雷同的需求結(jié)果。四是部門培訓聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓聯(lián)系人作為人力資源部與部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓聯(lián)系人的諸多職責，但在實際運作中部門培訓聯(lián)系人基本上只負責發(fā)放、收齊相關表格，比如在部門內(nèi)解釋說明表格、分類整理和詳細分析培訓需求的職責并沒有真正落實下去。
看完案例后，請回答以下問題：

培訓需求分析的步驟主要有哪些？
4.問答題

大方公司對員工培訓的需求：
大方公司1996年成立以來發(fā)展很快，效益很好。公司領導意識到企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)管理水平的提高，領導干部的管理理念、知識的轉(zhuǎn)變、更新非常重要，有效的方法就是培訓。于是公司2000年就專門成立了培訓中心，總經(jīng)理親自監(jiān)督，很快完成了培訓中心的硬件建設，確定了培訓中心組織機構(gòu)、人員、資金、場地、設備，同時完善了公司培訓工作制度，培訓方針，編制了《員工培訓流程指導手冊》，詳細規(guī)定了培訓流程管理工作各環(huán)節(jié)的程序、控制點、責任邊界，并且給出了適用于各個環(huán)節(jié)的制度、流程、表單等管理工具，在制度層面規(guī)范了公司及各部門主辦培訓班的具體流程，從調(diào)查需求、培訓計劃的制訂、組織實施、經(jīng)費管理、培訓評估，一直到培訓檔案的管理及考核都做出了較為細致且可操作性很強的規(guī)定?！吨笇謨浴方鉀Q了大方公司過去在開展培訓需求調(diào)查工作中存在的問題，如：調(diào)查時間、進度隨意化；表單不齊全，不規(guī)范；操作者的隨意性強，不便于督導其過程和結(jié)果，并與十多家咨詢公司建立了關系，使公司培訓走上比較規(guī)范的道路，實現(xiàn)了培訓流程管理的制度化、標準化、規(guī)范化。
2005年底，大方公司又到了制定年度培訓計劃的時間，人力資源部高度重視，按照ISO10015流程中的“培訓需求確定控制程序”和“培訓計劃形成與確定控制程序”兩個子流程，根據(jù)2001年制定的培訓戰(zhàn)略規(guī)劃，花了三周的時間進行2006年的培訓需求調(diào)查工作。首先人力資源部制定了年度培訓需求分析的方案，通過三種方式來獲得需求：1、全體員工問卷調(diào)查。調(diào)動全員參與培訓計劃制定工作。經(jīng)過動員，全體員工在填寫《員工培訓需求表》時積極性較高，感覺到自己的需求被重視，經(jīng)統(tǒng)計匯總分析后形成《06年度員工培訓需求調(diào)查問卷報告》。2、高管需求訪談。設計訪談提綱，對高管和部門經(jīng)理進行訪談，訪談內(nèi)容包括對公司戰(zhàn)略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓的期望等等，訪談記錄整理分析后形成《06年度高管培訓需求訪談報告》。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部結(jié)合公司2006年度的工作重點、績效情況等制定初步的培訓需求，召集部門經(jīng)理和高管召開年度培訓計劃研討會，對培訓草案進行討論，會后修正最終形成大方公司年度培訓計劃。
大方公司人力資源部在年度培訓計劃制定后，總結(jié)分析在做培訓需求調(diào)查工作中的經(jīng)驗教訓，發(fā)現(xiàn)存在以下問題。一是運用工具獲取培訓需求分析的來源有困難。比如說要從企業(yè)戰(zhàn)略目標、績效考核、勝任素質(zhì)、個人發(fā)展與生涯規(guī)劃等等來獲取需求，這些來源基本上都很明白，可是在實際應用進行需求來源篩選分析時還缺乏相應的可量化工具，對重要的、緊迫的需求不能準確把握，各部門上報的培訓需求太多太散。二是人力資源部嚴格按《員工培訓流程指導手冊》流程規(guī)定，花了很大精力和時間填報、匯總的全體員工培訓需求，其價值并不是非常大，無法較好地轉(zhuǎn)化為培訓計劃；而對高管和部門經(jīng)理進行的訪談結(jié)果，在制定培訓計劃時卻起到了重要作用。三是《指導手冊》雖然明確界定了專業(yè)部室、直線經(jīng)理、部門培訓聯(lián)系人的職責，但是在實際操作中，由于專業(yè)部門比較忙，加之覺得培訓是人力資源部的事的觀念不能一時改變，因此有些職責不能完全落實下去，有些崗位培訓需求調(diào)查表應是由直線經(jīng)理在溝通后負責填寫，但實際上基本上由員工個人根據(jù)自己的意向來填寫，這樣就導致培訓需求較散，有些個人還隨意填寫，在培訓需求的正確把握上給人力資源部帶來了較多困難。而且員工個人在填寫需求時站的高度較低，基本上都是來自本崗位的提升需求，如對運維人員來說基本上是提升維護能力的，對營銷人員來說基本上是提升營銷能力的，每年開展需求調(diào)查時幾乎都出現(xiàn)雷同的需求結(jié)果。四是部門培訓聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓聯(lián)系人作為人力資源部與部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓聯(lián)系人的諸多職責，但在實際運作中部門培訓聯(lián)系人基本上只負責發(fā)放、收齊相關表格，比如在部門內(nèi)解釋說明表格、分類整理和詳細分析培訓需求的職責并沒有真正落實下去。
看完案例后，請回答以下問題：

通過學習大方公司的案例后，請思考一般有哪些培訓方法可供選擇？
5.問答題

SX公司招聘實錄：
寬敞肅靜的會議室里，人頭攢動，《21世紀人才報》為SX公司舉辦的招聘會正在這里舉行。一進大廳就可以看到醒目的條幅：“SX公司招聘專場”，經(jīng)過簡單的時間安排介紹，招聘會正式開始了。
主考官經(jīng)過一小時的單獨面談后，大家都聚集在大會議室內(nèi)。正式的現(xiàn)場模擬活動啟動。
第一回合：簡介
當記者踏進會議室時，活動已經(jīng)開始。坐在會議室里大概有20個應聘者，他們正在進行著自我介紹，每個人以最簡短的語言介紹自己，結(jié)束以后，主考官提出一個問題：“介紹完后，誰能記住其中三個人的名字？”這個時候，只有兩個人舉手，然后把三個人的名字報了出來。“誰能記住兩個？”此時又有三個人舉手?！罢l能記住其中五個？”沒有人再把手舉起來。這一回合就結(jié)束了。
但是記者卻深深地被主考官吸引住了。這似乎不像是老調(diào)重彈的面試方式，其中充滿了種種的殺機，關鍵要看應聘者是否有這樣的素質(zhì)。也許自我介紹是很多場合下使用的一種方式，但是又有多少人會記住剛才那個人說了什么，只是一心想著自己如何介紹自己更出色和吸引人。卻不想，主考官要的就是這些反應。
第二回合：組織團隊
當記者還在感嘆不已的時候，下個環(huán)節(jié)又開始了。這個回合是要看大家的分工合作能力。
這個時候，大家被分為兩組，在規(guī)定時間內(nèi)，每個組要為自己的團隊起一個名字，選一個隊長，為自己譜一曲隊歌，還要定出自己隊伍的口號。看似簡單的工作，卻要甄別每個組合作的能力。這種游戲似乎讓每個在場的人又回到了童年時代。第一小組有兩個女生，第二組是清一色男生。
第一組按照分工，開始了行動，先是選出自己的團隊的領導，然后討論團隊的名字，完全忘記了自己這個團隊的人是來跟自己競爭職位的，而是融在了一起。一切定論后，開始探討自己的隊歌和口號。為了能夠讓自己的隊歌和口號更動人，這個組的隊長先讓一個人負責開始思考，口號大家一起來商談。
但是男性小組似乎就有些令人詫異，他們兩個一組，三個一伙的在探討著各自的話題，也許他們討論的是同樣的話題，但是大家不是共同討論，而是分散。記者惟一的感受：他們在面試，但是忘記了主考官要考的是什么，而恰恰是面試的東西：分工協(xié)作。直到主考官提醒他們?yōu)橹埂?br/>正當?shù)谝唤M的人忘我地進行自己的隊歌排練時，主考官拿出一張殘缺的紙，問大家：“你們有誰注意到我的這張紙缺了一角？”
“我注意到了。”有幾個人回答。
“我知道，因為你在面試我的時候把紙撕掉一角的?！逼渲幸粋€男士說。
“那你們有沒有注意在你們面試坐的椅子的腿邊有個紙團，直到面試結(jié)束，都沒有人把它揀起來。”
鴉雀無聲。
“好了，你們繼續(xù)吧?！?br/>第三個回合：建立團隊
工作在主考官的帶領下，緊張有序并且樂趣盎然的進行著。隨后進入的現(xiàn)場模擬是建立自己的市場部的結(jié)構(gòu)。根據(jù)市場的需求，制定出所需要的職位，和職位功能，及適合這個職位的人所具有的素質(zhì)。
看到他們的題目，記者想起自己在企業(yè)時所做的這個訓練，即使工作了那么久，也很少有人知道自己所在職位的功能和所具有的素質(zhì)。但是對企業(yè)來說，每個職位都要起到一顆螺絲釘?shù)淖饔?，否則就是資源浪費。所以，這些工作在招聘的時候就需要人力資源部經(jīng)理要做好，其實也是對他們的一種考驗。
主考官在題板上寫了幾個字：資源是有限的，資源是無限的。
這其中的道理，但愿他們都能明白。
討論完畢，需要每個組的隊長把自己的結(jié)構(gòu)圖畫到題板上。但是他們不知道的是，只有一支筆，誰先走到題板前，誰就先得到在題板上板書自己結(jié)構(gòu)圖的機會。
靠近題板最近的第一組卻錯過了機會。只好退下來。
第一組的隊長只好口述自己的結(jié)構(gòu)圖。但是二組的人似乎并沒有認真地聽著對手的方案，他們也許認為是說給主考官聽，跟他們沒有任何關系。
“你們對第一組的機構(gòu)有何問題？”主考官終于問到了他們沒有想到的問題。
眾人無言。
第四回合：挑選產(chǎn)品
主考官把三種產(chǎn)品給了兩個團隊，讓他們選擇自己的產(chǎn)品，他們用自己的市場眼光，挑選出一種對市場更有沖擊力的產(chǎn)品。結(jié)果他們挑選的產(chǎn)品都是相同的。隨之讓他們制定產(chǎn)品的方案。
第五回合：市場推廣
一套具體的市場推廣方案，能體現(xiàn)一個市場人員應該具備的最基本的素質(zhì)也許今天的方案并不是很優(yōu)秀，但是可以看出這個人的市場基本功、對他們來說是最重要的一個環(huán)節(jié)。
第六回合：等待
12點到了，是大家午餐和休息的時候。主考官對他們說：“12：00——13：00是午餐時間，13：00正式開始。”
但是他對下面的服務人員說：“13：00——14：30之間，不允許給他們水喝，誰問都說不知道。就讓他們等?！边@是對應聘者進行的一種壓力測試。
午飯回來后，看著一屋子坐著的人，一個都沒有動，好像在等待著抽獎號碼的公布。
第七回合：逐一面談
14：30終于到了。
等待的結(jié)果是再等待。當別的人被主考官叫去面談時，他們剩下的還是等待。直到下午17點才結(jié)束今天的招聘。
“這樣的招聘會是我第一次遇到，感到在里面學到了很多東西，而且還交了這么多朋友。很幸運參加這樣的招聘會?！币粋€即將離開現(xiàn)場的應聘者說。
看完案例后，請回答以下問題：

面試的程序或步驟有哪些？