美國在線與時(shí)代華納合并引發(fā)的文化沖突？2000年1月，美國在線與時(shí)代華納宣布合并組建成世界最大的跨媒體集團(tuán)。有人說，美國在線為時(shí)代華納安上了騰飛的翅膀，時(shí)代華納則成為美國在線飛躍的發(fā)動(dòng)機(jī)。但事實(shí)上，二者的合并并不成功。原因很多，其中合并引發(fā)企業(yè)文化沖突是一個(gè)重要的因素。 美國在線是現(xiàn)代媒體的代表，時(shí)代華納是傳統(tǒng)媒體的老將，兩家企業(yè)的經(jīng)營方式與企業(yè)文化存在較大差異。再加上集團(tuán)管理層缺乏跨行業(yè)管理及整合的經(jīng)驗(yàn)，雙方一直存在著隔閡與沖突。 合并之初，美國在線的股東持有新集團(tuán)55%的股份，其管理人員在新集團(tuán)中占據(jù)了主要領(lǐng)導(dǎo)位置，就好像美國在線吞并了時(shí)代華納。時(shí)代華納的員工痛恨美國在線的同事，美國在線的人開始時(shí)還能反唇相譏，但隨著美國在線虧損越來越大，他們也越來越抬不起頭來。 此外，美國在線時(shí)代華納的管理層一直不穩(wěn)定。特別是前首席運(yùn)營官、美國在線首席官皮特曼辭職后，集團(tuán)調(diào)整為媒體傳播和娛樂廣播兩部分。美國在線事實(shí)上成為集團(tuán)下屬的媒體傳播分部下的一家子公司。在這種情況下，許多皮特曼的老部下紛紛離任，美國在線的很多中高層管理人員也因?yàn)橛X得沒前途而辭職。 內(nèi)部矛盾對合并效果造成極大的消極影響。美國在線時(shí)代華納本來把跨媒體廣告業(yè)務(wù)當(dāng)作“搖錢樹”，但其實(shí)他們最大的廣告客戶就是自己，美國在線只是充當(dāng)了時(shí)代華納各種產(chǎn)品的在線市場的推廣機(jī)器。而對外部客戶，各個(gè)媒體各自的廣告部門卻根本不能從大局出發(fā)而合作，只知道為本部門的利益而爭斗，結(jié)果效率低下，廣告效果也不好，客戶在合同到期時(shí)自然不愿續(xù)約，或者只和各部門單獨(dú)簽訂合同，或者大幅度縮減合同金額。另外，美國在線的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)與內(nèi)容服務(wù)未能有機(jī)結(jié)合，盈利模式單一。網(wǎng)絡(luò)公司需要通過開展多樣化的業(yè)務(wù)，收取多種服務(wù)費(fèi)用。然而，美國在線的收入來源仍以網(wǎng)絡(luò)介入為主。雖然旗下有網(wǎng)景、即時(shí)信息系統(tǒng)等知名的軟件，但這些軟件大都是免費(fèi)發(fā)放的。
統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，美國在線銳減的同時(shí)，時(shí)代華納的業(yè)績卻不斷改善。這表明，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)正日漸隱于幕后，而內(nèi)容服務(wù)則突出于前臺成為主角。但是受到網(wǎng)絡(luò)寬帶、傳輸?shù)燃夹g(shù)方面的限制，美國在線即使有了像時(shí)代華納這樣強(qiáng)大的內(nèi)容資源也難以將其轉(zhuǎn)化為高額的收入。
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企業(yè)主要（）來防范規(guī)避交易風(fēng)險(xiǎn)。
跨國公司人力資源員工分為三類：母國人員、東道國人員與第三國人員。
按總部與各子公司間在集權(quán)和分權(quán)程度上的不同，可劃分（）組織控制模式。
國際企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，有利于（）
國際促銷是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其國際營銷目標(biāo)，影響已有的和潛在的國際市場消費(fèi)者行為的各種溝通方式國際促銷策略是在國際市場實(shí)施包括（）活動(dòng)。
國際企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特殊之處在于重視跨文化培訓(xùn)。
外匯風(fēng)險(xiǎn)形成的條件主要由（）共同的作用引起。
隨著企業(yè)涉外業(yè)務(wù)的增長和國際化程度的加深，國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也會隨之而發(fā)生變化。
國際企業(yè)制定融資戰(zhàn)略的目標(biāo)是在充分考慮外匯風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，以最低的成本滿足母公司和子公司的資金需求。
全球組織結(jié)構(gòu)，其總的特征是企業(yè)設(shè)立部門把國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)制裂開來，使企業(yè)的每個(gè)部門就管理國際業(yè)務(wù)。