某國際工程合同總價為3000萬美元，合同工期12個月，合同中無價格調(diào)整條款，承包商通過風險辨識認識到承包該工程主要面臨三方面的風險，材料價格上漲，人工費上漲，付款拖延。對這三種風險各自可能發(fā)生的概率及可能造成的損失估計數(shù)值如表1H420040—5所示。
在該工程項目中，材料費占工程總價的65%（即650萬美元），人工費占合同價的35%（即350萬美元）。人工費上漲中包括工資上漲、工效降低導致的費用增加，以及工期拖延導致的費用增加等。拖延付款損失因付款拖延導致承包商貸款利息增加（按月利率1%計）。
在研究一臺80t設備的整體吊裝方案時，項目經(jīng)理擬選用兩臺在現(xiàn)場站位后可各吊裝55t重量吊車抬吊，估計吊索具重量為4t，不均衡載荷系數(shù)取1.25，要求技術(shù)部門核實其可行性。
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闡述安裝單位向建設單位索賠的合理性與否。
合同變更不涉及（）。
說明設計變更的管理程序和規(guī)定。
某機電設備安裝公司經(jīng)邀請招標投標，獲得某10000T/D水泥熟料生產(chǎn)線的機電設備安裝工程的總承包資格，并與業(yè)主簽訂了施工合同。合同規(guī)定工程范圍、工期、質(zhì)量標準、安全環(huán)境要求。其中質(zhì)量標準和要求按部頒標準執(zhí)行，主要材料如鋼材、電纜、50以上的管道閥門等由業(yè)主提供，安裝現(xiàn)場的協(xié)調(diào)由總承包單位負責等。施工過程中發(fā)生下列事件：事件一、由于安裝公司任務飽和，人員機具調(diào)動不開，僅派十多名現(xiàn)場管理人員組成項目管理班子，把工程分車間分包給四個均有一定經(jīng)驗的施工隊伍，且都有營業(yè)執(zhí)照。其中=體部分分包給從本單位辭職的一名項目經(jīng)理帶著當年屬于本單位的幾名技術(shù)骨干組成的一個施工隊伍。為保證工程質(zhì)量，分包合同中把質(zhì)量標準統(tǒng)一提高到企業(yè)內(nèi)控標準，分包單位提出異議。事件二、施工現(xiàn)場因道路、場地問題經(jīng)常發(fā)生停工窩工，分包單位找安裝公司解決，安裝公司回復自行協(xié)商解決。事件三、廠區(qū)主電纜未按時到場，拖延工期5天，分包單位找安裝公司索賠窩工費用和要求工期順延，安裝公司認為不是自己造成的，讓分包單位直接找業(yè)主協(xié)商。事件四、回轉(zhuǎn)窯在筒體焊接后即由冷端(高端)開始進行砌筑。問題:1.事件一中的分包存在哪些問題?2.事件一中分包商可能提出哪些異議?安裝公司應怎樣處理?3.事件二的施工現(xiàn)場道路和場地問題應該由誰負責解決?為什么?4.事件三中分包單位要求索賠窩工費和工期順延是否合理?應怎樣解決?5.事件四的施工程序存在哪些問題?
土建單位施工有無過失？應向建設單位提出哪些索賠要求？
說明事件一中監(jiān)理工程師制止安裝單位焊接的理由。
地腳螺栓孔驗收時主要驗收哪些內(nèi)容？
合同管理在機電工程項目中的應用【案例答案分析】1．背景業(yè)主與施工單位就某廠機電設備安裝工程簽訂了施工合同，施工合同巾有以下一些條款：(1)項目實施過程中，施工單位要按監(jiān)理工程師批準的施工組織設計（或施工方案）施工管理159組織施工，施工單位不再承擔因施工方案不當引起的工期延誤和費用增加的責任。(2)項目開工前，業(yè)主要向施工單位提供施工場地的工程地質(zhì)資料和地下主要管網(wǎng)線路資料，供施工單位施工時參考。(3)無論業(yè)主方是否參加隱蔽工程的驗收，當其提出對已經(jīng)隱蔽的工程重新檢驗的要求時，施工單位應按要求進行剝露，并在檢驗合格后重新進行覆蓋或者修復。檢驗如果合格，業(yè)主承擔由此發(fā)生的經(jīng)濟支出，賠償施工單位的損失并相應順延工期。檢驗如果不合格，施工單位則應承擔發(fā)生的費用，工期應予順延。(4)施工單位應按協(xié)議條款約定時間向業(yè)主方提交實際完成工程量的報告。業(yè)主方工程師代表接到報告7天內(nèi)按施工單位提供的實際完成的工程量報告核實工程量（計量），并在計量24小時前通知施工單位。2．問題(1)請分別指出以上合同條款中的不妥之處。(2)針對合同條款中的不妥之處應如何改正？(3)施工方案應包括哪些內(nèi)容？(4)施工組織設計交底有何要求？(5)管道安裝前現(xiàn)場應具備哪些條件？
在上述風險中，哪種風險可能造成的損失最大？
針對上述風險，應當采取何種措施加以防范？