A、在行為定義前完成資源計(jì)劃的編制工作
B、準(zhǔn)備一個(gè)資源分配矩陣，并將其作為一個(gè)控制工具使用
C、將資源計(jì)劃與成本估算緊密結(jié)合在一起
D、把資源計(jì)劃作為掙值管理的一個(gè)輸入項(xiàng)
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A、利用基于實(shí)際項(xiàng)目表現(xiàn)的對(duì)最終可能性預(yù)測(cè)范圍的統(tǒng)計(jì)來(lái)檢驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理是否瀆職
B、為管理階層提供最終的BAC，PV，和EV
C、提供預(yù)期會(huì)發(fā)生成本超支的具體任務(wù)，這樣能夠使項(xiàng)目經(jīng)理集中精力于關(guān)鍵任務(wù)
D、確保管理儲(chǔ)備金或者意外事件不發(fā)生
A、當(dāng)前的偏離被視為典型的偏離的時(shí)候
B、由于條件發(fā)生變化，初始的估計(jì)假定不再可信的時(shí)候
C、當(dāng)前的偏離被視為未來(lái)偏離的代表的時(shí)候
D、初始的估計(jì)假定被認(rèn)為存在根本缺陷的時(shí)候
A、收入貼現(xiàn)對(duì)成本貼現(xiàn)的比率
B、今天投資資金的將來(lái)價(jià)值
C、凈現(xiàn)金流成為正值之前的時(shí)間
D、成本何時(shí)才會(huì)超過(guò)利潤(rùn)點(diǎn)
A、資源分配矩陣
B、工作分解結(jié)構(gòu)
C、項(xiàng)目范圍說(shuō)明
D、組織分解結(jié)構(gòu)
A、生產(chǎn)設(shè)備操作培訓(xùn)需要更短時(shí)間，降低了單位成本
B、隨著生產(chǎn)率提高單位成本下降
C、隨著產(chǎn)品的增加單位成本有規(guī)律的下降
D、隨著自動(dòng)化水平的提高培訓(xùn)成本增加
最新試題
PMI 的OPM3模型是一個(gè)三維的模型，對(duì)其描述錯(cuò)誤的是（）。
一個(gè)人的談判態(tài)勢(shì)的確受到其文化的影響。但是，還受到諸如教育和經(jīng)驗(yàn)等其他因素的影響。而且，隨著時(shí)間的流逝，生活在新環(huán)境中的人們也會(huì)受到新文化的影響，從而表現(xiàn)出一種新的觀點(diǎn)。對(duì)于談判，這點(diǎn)說(shuō)明了以下哪條的重要性（）？
通過(guò)各項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和單項(xiàng)目來(lái)達(dá)到組織層次的戰(zhàn)略目標(biāo)的推動(dòng)力可以稱為（）。主要通過(guò)完善組織結(jié)構(gòu)、方針政策、運(yùn)作流程及其他泊理機(jī)制，能夠保證組織有效地達(dá)成預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。
你在管理開(kāi)發(fā)一種有很大爭(zhēng)議的轉(zhuǎn)基因酶來(lái)生產(chǎn)一種無(wú)脂肪的鴨子。這種酶必須滿足政府的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)并能產(chǎn)生一種用戶期待的鴨子。昨天，你開(kāi)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)議，向隊(duì)員們解釋了項(xiàng)目的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)中有6個(gè)人是反對(duì)轉(zhuǎn)基因食品聯(lián)合會(huì)的持卡會(huì)員，他們立即站起來(lái)引證哲學(xué)的和道德的基本原則來(lái)反對(duì)該項(xiàng)目，并離開(kāi)了會(huì)議室。你追他們到大廳并勸他們留在項(xiàng)目工作，并說(shuō)你將對(duì)該項(xiàng)目采用最好的質(zhì)量管理計(jì)劃。其中一個(gè)隊(duì)員突然停下來(lái)并要求知道這樣一個(gè)計(jì)劃是做什么用的。你解釋說(shuō)任何質(zhì)量管理計(jì)劃的目標(biāo)是（）。
你是一個(gè)專門建造高級(jí)的狗住房的建筑公司的項(xiàng)目經(jīng)理。你們公司建造3種不同類型的房子。隨著時(shí)間的過(guò)去，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的WBS已準(zhǔn)備好了，一個(gè)范圍變更控制系統(tǒng)也已經(jīng)建立了。許多房子的建設(shè)都在按計(jì)劃進(jìn)行著。但是，在你最近的項(xiàng)目中，一個(gè)狗的主人希望你能用不同的材料作房子的地基。雖然這帶來(lái)了一個(gè)范圍變更，但這將使建筑時(shí)間減少20%。在項(xiàng)目的最后，你認(rèn)識(shí)到這種變更將大大改進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的工作。你下一步應(yīng)該（）。
沖突能導(dǎo)致延緩項(xiàng)目的完成。雖然每種沖突的情況都不一樣，項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)是一樣的：為沖突的各方找到一個(gè)雙贏的解決辦法。在選擇一個(gè)沖突解決方案時(shí)，應(yīng)考慮諸如以下的因素：沖突的類型、時(shí)間壓力、人員及其職位，等等。經(jīng)常用于解決沖突的方法是（）。
（）是指在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，具體落實(shí)組織的戰(zhàn)略行動(dòng)，從業(yè)務(wù)管理、組織架構(gòu)、人員配置等多個(gè)方面對(duì)組織進(jìn)行項(xiàng)目化的管理。
你負(fù)責(zé)你們公司的質(zhì)量審計(jì)，每個(gè)人都不愿意看到你的出現(xiàn)。你被指責(zé)為狂熱者，因?yàn)槟銓?duì)一個(gè)項(xiàng)目不是只進(jìn)行一次，而是要進(jìn)行多次審計(jì)。事實(shí)上，有人說(shuō)你的皮夾中放著W·愛(ài)德華·鄧明的已褪色的照片，而不是你愛(ài)人或孩子的。以下哪一類審計(jì)不屬于質(zhì)量審計(jì)（）？
作為世界上最大的向老年人出售拐杖的公司，你們的事業(yè)有過(guò)高潮與低谷。最近，一個(gè)高薪聘請(qǐng)來(lái)的顧問(wèn)通過(guò)研究后發(fā)現(xiàn)，公司的“低谷”是因?yàn)楣静皇菍W(xué)習(xí)型的。公司里似乎沒(méi)有人分享信息，公司的項(xiàng)目管理方式幾十年如一日。你深信顧問(wèn)的建設(shè)是正確的，并決定做一些改變。因此，你們公司現(xiàn)在經(jīng)常舉行學(xué)習(xí)活動(dòng)。你聘用一個(gè)主任來(lái)組織學(xué)習(xí)。為達(dá)到這一目標(biāo)，她的第一建議是要保證公司支持（）。
PMI 的OPM3模型的成熟度的四個(gè)梯級(jí)分別是（）。