問答題

領(lǐng)導者的“結(jié)果可以為他的手段辯護”嗎？
無論根據(jù)什么樣的客觀指標來衡量，杰克·韋爾奇在作為GE首席執(zhí)行官的20年生涯中，都堪稱取得了輝煌的成功。韋爾奇當年接手GE時，公司擁有130億美元的市場價值；當他2001年退休時，公司的市場價值達到4000億美元。2000年公司利潤為127億美元，是1980年的15億美元的8倍多。并且，韋爾奇的業(yè)績也為股東們帶來了回報。包拈股利在內(nèi)，自從他上任之后，GE每股平均每年上升21．3％。與此同期，標準普爾500（S&P500）的增長幅度僅為14.3%。
韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績的呢？在戰(zhàn)略上，他為GE涉足的每個行業(yè)重新界定了目標。他說，GE至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二，否則就退出這個行業(yè)。他甩掉了那些沒有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)，如小家電和電視，同時又擴充進了那些高速成長的產(chǎn)業(yè)，如金融服務(wù)業(yè)和廣告業(yè)。在他任首席執(zhí)行官期間，他策劃了933次并購，出售了408項業(yè)務(wù)。他執(zhí)著地改進效率，削減成本，提高生產(chǎn)績效。為了取得這些結(jié)果，韋爾奇按照自己的風格——缺乏耐心、積極進取、充滿競爭——來重新塑造GE。
20世紀80年代，韋爾奇開始了他對GE的重新改造，并得到了“中子彈杰克”的綽號。中子彈是一種可以殺傷建筑物內(nèi)部的生命卻依然保持建筑勒完好的炸彈。在韋爾奇一手導演的一幕中子彈爆炸中，他通過大規(guī)模的裁員、部門剝離和強制退休，以及把美國本土的工作崗位遷至海外以獲得更廉價勞動力等方式，削減了10萬多個工作崗位——相當于GE員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施加壓力，迫使他們不斷實現(xiàn)越來越高的效率標準。當事情進展得不順利時，他會表現(xiàn)出極大的不滿。例如，一位曾在GE生產(chǎn)機械傳動裝置的工廠中工作的技術(shù)工人說，他們單位每年都要設(shè)立十分具有挑戰(zhàn)性的目標?！拔覀儜撏瓿刹⒊^那些目標，但這永遠還不夠好?？偸恰銈兛梢宰龅么购谩?。我們感到GE的經(jīng)營哲學是，公司可以在瞬間找人取代我們。”為了強化這種競爭環(huán)境，韋爾奇對管理者建立了全面而完善的績效評估和等級體系。杰出的管理者會得到極高的獎勵，而每年處于等級底端的人員卻會被例行解雇。
韋爾奇十分苛求的目標以及關(guān)掉經(jīng)營不善單位的舉動，導致成千上萬名員工的生活突然陷入困境，而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關(guān)系十分緊張。另外，GE在韋爾奇掌權(quán)時，還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如，公司1985年承認它的工作時間記錄遠遠超過了政府合同中規(guī)定的加班時間；1994年曾經(jīng)是它麾下的KidderPeabody公司投資部曝出了交易丑聞。
韋爾奇的作風是永不滿足，直言不諱，諷刺犀利，情緒善變，捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副總裁這樣評價韋爾奇，“即使在娛樂時，他也會不斷激勵自己。不論他做什么，只要沒有贏他就永遠不會放棄。韋爾奇每天工作12個小時甚至更長時間，而且他期望員工有著同樣的奉獻精神。當他憤怒時，他會對管理者急風暴雨式地施加個人攻擊，甚至有時會使被他羞辱的管理者很受傷害卻無言以對。

你想不想為杰克·韋爾奇工作？為什么？

您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

1.問答題

領(lǐng)導者的“結(jié)果可以為他的手段辯護”嗎？
無論根據(jù)什么樣的客觀指標來衡量，杰克·韋爾奇在作為GE首席執(zhí)行官的20年生涯中，都堪稱取得了輝煌的成功。韋爾奇當年接手GE時，公司擁有130億美元的市場價值；當他2001年退休時，公司的市場價值達到4000億美元。2000年公司利潤為127億美元，是1980年的15億美元的8倍多。并且，韋爾奇的業(yè)績也為股東們帶來了回報。包拈股利在內(nèi)，自從他上任之后，GE每股平均每年上升21．3％。與此同期，標準普爾500（S&P500）的增長幅度僅為14.3%。
韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績的呢？在戰(zhàn)略上，他為GE涉足的每個行業(yè)重新界定了目標。他說，GE至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二，否則就退出這個行業(yè)。他甩掉了那些沒有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)，如小家電和電視，同時又擴充進了那些高速成長的產(chǎn)業(yè)，如金融服務(wù)業(yè)和廣告業(yè)。在他任首席執(zhí)行官期間，他策劃了933次并購，出售了408項業(yè)務(wù)。他執(zhí)著地改進效率，削減成本，提高生產(chǎn)績效。為了取得這些結(jié)果，韋爾奇按照自己的風格——缺乏耐心、積極進取、充滿競爭——來重新塑造GE。
20世紀80年代，韋爾奇開始了他對GE的重新改造，并得到了“中子彈杰克”的綽號。中子彈是一種可以殺傷建筑物內(nèi)部的生命卻依然保持建筑勒完好的炸彈。在韋爾奇一手導演的一幕中子彈爆炸中，他通過大規(guī)模的裁員、部門剝離和強制退休，以及把美國本土的工作崗位遷至海外以獲得更廉價勞動力等方式，削減了10萬多個工作崗位——相當于GE員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施加壓力，迫使他們不斷實現(xiàn)越來越高的效率標準。當事情進展得不順利時，他會表現(xiàn)出極大的不滿。例如，一位曾在GE生產(chǎn)機械傳動裝置的工廠中工作的技術(shù)工人說，他們單位每年都要設(shè)立十分具有挑戰(zhàn)性的目標?！拔覀儜撏瓿刹⒊^那些目標，但這永遠還不夠好?？偸恰銈兛梢宰龅么购谩?。我們感到GE的經(jīng)營哲學是，公司可以在瞬間找人取代我們。”為了強化這種競爭環(huán)境，韋爾奇對管理者建立了全面而完善的績效評估和等級體系。杰出的管理者會得到極高的獎勵，而每年處于等級底端的人員卻會被例行解雇。
韋爾奇十分苛求的目標以及關(guān)掉經(jīng)營不善單位的舉動，導致成千上萬名員工的生活突然陷入困境，而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關(guān)系十分緊張。另外，GE在韋爾奇掌權(quán)時，還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如，公司1985年承認它的工作時間記錄遠遠超過了政府合同中規(guī)定的加班時間；1994年曾經(jīng)是它麾下的KidderPeabody公司投資部曝出了交易丑聞。
韋爾奇的作風是永不滿足，直言不諱，諷刺犀利，情緒善變，捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副總裁這樣評價韋爾奇，“即使在娛樂時，他也會不斷激勵自己。不論他做什么，只要沒有贏他就永遠不會放棄。韋爾奇每天工作12個小時甚至更長時間，而且他期望員工有著同樣的奉獻精神。當他憤怒時，他會對管理者急風暴雨式地施加個人攻擊，甚至有時會使被他羞辱的管理者很受傷害卻無言以對。

如何評價韋爾奇領(lǐng)導方面的道義問題？
2.問答題

領(lǐng)導者的“結(jié)果可以為他的手段辯護”嗎？
無論根據(jù)什么樣的客觀指標來衡量，杰克·韋爾奇在作為GE首席執(zhí)行官的20年生涯中，都堪稱取得了輝煌的成功。韋爾奇當年接手GE時，公司擁有130億美元的市場價值；當他2001年退休時，公司的市場價值達到4000億美元。2000年公司利潤為127億美元，是1980年的15億美元的8倍多。并且，韋爾奇的業(yè)績也為股東們帶來了回報。包拈股利在內(nèi)，自從他上任之后，GE每股平均每年上升21．3％。與此同期，標準普爾500（S&P500）的增長幅度僅為14.3%。
韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績的呢？在戰(zhàn)略上，他為GE涉足的每個行業(yè)重新界定了目標。他說，GE至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二，否則就退出這個行業(yè)。他甩掉了那些沒有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)，如小家電和電視，同時又擴充進了那些高速成長的產(chǎn)業(yè)，如金融服務(wù)業(yè)和廣告業(yè)。在他任首席執(zhí)行官期間，他策劃了933次并購，出售了408項業(yè)務(wù)。他執(zhí)著地改進效率，削減成本，提高生產(chǎn)績效。為了取得這些結(jié)果，韋爾奇按照自己的風格——缺乏耐心、積極進取、充滿競爭——來重新塑造GE。
20世紀80年代，韋爾奇開始了他對GE的重新改造，并得到了“中子彈杰克”的綽號。中子彈是一種可以殺傷建筑物內(nèi)部的生命卻依然保持建筑勒完好的炸彈。在韋爾奇一手導演的一幕中子彈爆炸中，他通過大規(guī)模的裁員、部門剝離和強制退休，以及把美國本土的工作崗位遷至海外以獲得更廉價勞動力等方式，削減了10萬多個工作崗位——相當于GE員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施加壓力，迫使他們不斷實現(xiàn)越來越高的效率標準。當事情進展得不順利時，他會表現(xiàn)出極大的不滿。例如，一位曾在GE生產(chǎn)機械傳動裝置的工廠中工作的技術(shù)工人說，他們單位每年都要設(shè)立十分具有挑戰(zhàn)性的目標?！拔覀儜撏瓿刹⒊^那些目標，但這永遠還不夠好?？偸恰銈兛梢宰龅么购谩?。我們感到GE的經(jīng)營哲學是，公司可以在瞬間找人取代我們。”為了強化這種競爭環(huán)境，韋爾奇對管理者建立了全面而完善的績效評估和等級體系。杰出的管理者會得到極高的獎勵，而每年處于等級底端的人員卻會被例行解雇。
韋爾奇十分苛求的目標以及關(guān)掉經(jīng)營不善單位的舉動，導致成千上萬名員工的生活突然陷入困境，而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關(guān)系十分緊張。另外，GE在韋爾奇掌權(quán)時，還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如，公司1985年承認它的工作時間記錄遠遠超過了政府合同中規(guī)定的加班時間；1994年曾經(jīng)是它麾下的KidderPeabody公司投資部曝出了交易丑聞。
韋爾奇的作風是永不滿足，直言不諱，諷刺犀利，情緒善變，捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副總裁這樣評價韋爾奇，“即使在娛樂時，他也會不斷激勵自己。不論他做什么，只要沒有贏他就永遠不會放棄。韋爾奇每天工作12個小時甚至更長時間，而且他期望員工有著同樣的奉獻精神。當他憤怒時，他會對管理者急風暴雨式地施加個人攻擊，甚至有時會使被他羞辱的管理者很受傷害卻無言以對。

你會不會把杰克．韋爾奇描述為一個成功的GE領(lǐng)導者?請解釋你的觀點。
3.問答題

領(lǐng)導者的“結(jié)果可以為他的手段辯護”嗎？
無論根據(jù)什么樣的客觀指標來衡量，杰克·韋爾奇在作為GE首席執(zhí)行官的20年生涯中，都堪稱取得了輝煌的成功。韋爾奇當年接手GE時，公司擁有130億美元的市場價值；當他2001年退休時，公司的市場價值達到4000億美元。2000年公司利潤為127億美元，是1980年的15億美元的8倍多。并且，韋爾奇的業(yè)績也為股東們帶來了回報。包拈股利在內(nèi)，自從他上任之后，GE每股平均每年上升21．3％。與此同期，標準普爾500（S&P500）的增長幅度僅為14.3%。
韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績的呢？在戰(zhàn)略上，他為GE涉足的每個行業(yè)重新界定了目標。他說，GE至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二，否則就退出這個行業(yè)。他甩掉了那些沒有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)，如小家電和電視，同時又擴充進了那些高速成長的產(chǎn)業(yè)，如金融服務(wù)業(yè)和廣告業(yè)。在他任首席執(zhí)行官期間，他策劃了933次并購，出售了408項業(yè)務(wù)。他執(zhí)著地改進效率，削減成本，提高生產(chǎn)績效。為了取得這些結(jié)果，韋爾奇按照自己的風格——缺乏耐心、積極進取、充滿競爭——來重新塑造GE。
20世紀80年代，韋爾奇開始了他對GE的重新改造，并得到了“中子彈杰克”的綽號。中子彈是一種可以殺傷建筑物內(nèi)部的生命卻依然保持建筑勒完好的炸彈。在韋爾奇一手導演的一幕中子彈爆炸中，他通過大規(guī)模的裁員、部門剝離和強制退休，以及把美國本土的工作崗位遷至海外以獲得更廉價勞動力等方式，削減了10萬多個工作崗位——相當于GE員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施加壓力，迫使他們不斷實現(xiàn)越來越高的效率標準。當事情進展得不順利時，他會表現(xiàn)出極大的不滿。例如，一位曾在GE生產(chǎn)機械傳動裝置的工廠中工作的技術(shù)工人說，他們單位每年都要設(shè)立十分具有挑戰(zhàn)性的目標?！拔覀儜撏瓿刹⒊^那些目標，但這永遠還不夠好?？偸恰銈兛梢宰龅么购谩Ｎ覀兏械紾E的經(jīng)營哲學是，公司可以在瞬間找人取代我們?！睘榱藦娀@種競爭環(huán)境，韋爾奇對管理者建立了全面而完善的績效評估和等級體系。杰出的管理者會得到極高的獎勵，而每年處于等級底端的人員卻會被例行解雇。
韋爾奇十分苛求的目標以及關(guān)掉經(jīng)營不善單位的舉動，導致成千上萬名員工的生活突然陷入困境，而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關(guān)系十分緊張。另外，GE在韋爾奇掌權(quán)時，還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如，公司1985年承認它的工作時間記錄遠遠超過了政府合同中規(guī)定的加班時間；1994年曾經(jīng)是它麾下的KidderPeabody公司投資部曝出了交易丑聞。
韋爾奇的作風是永不滿足，直言不諱，諷刺犀利，情緒善變，捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副總裁這樣評價韋爾奇，“即使在娛樂時，他也會不斷激勵自己。不論他做什么，只要沒有贏他就永遠不會放棄。韋爾奇每天工作12個小時甚至更長時間，而且他期望員工有著同樣的奉獻精神。當他憤怒時，他會對管理者急風暴雨式地施加個人攻擊，甚至有時會使被他羞辱的管理者很受傷害卻無言以對。

從下列不同角度來評價韋爾奇的領(lǐng)導風格的有敢性：
（1）股東；
（2）GE管理者；
（3）GE員工；
（4）GE企業(yè)所在的社區(qū)。
4.問答題

領(lǐng)導者的“結(jié)果可以為他的手段辯護”嗎？
無論根據(jù)什么樣的客觀指標來衡量，杰克·韋爾奇在作為GE首席執(zhí)行官的20年生涯中，都堪稱取得了輝煌的成功。韋爾奇當年接手GE時，公司擁有130億美元的市場價值；當他2001年退休時，公司的市場價值達到4000億美元。2000年公司利潤為127億美元，是1980年的15億美元的8倍多。并且，韋爾奇的業(yè)績也為股東們帶來了回報。包拈股利在內(nèi)，自從他上任之后，GE每股平均每年上升21．3％。與此同期，標準普爾500（S&P500）的增長幅度僅為14.3%。
韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績的呢？在戰(zhàn)略上，他為GE涉足的每個行業(yè)重新界定了目標。他說，GE至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二，否則就退出這個行業(yè)。他甩掉了那些沒有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)，如小家電和電視，同時又擴充進了那些高速成長的產(chǎn)業(yè)，如金融服務(wù)業(yè)和廣告業(yè)。在他任首席執(zhí)行官期間，他策劃了933次并購，出售了408項業(yè)務(wù)。他執(zhí)著地改進效率，削減成本，提高生產(chǎn)績效。為了取得這些結(jié)果，韋爾奇按照自己的風格——缺乏耐心、積極進取、充滿競爭——來重新塑造GE。
20世紀80年代，韋爾奇開始了他對GE的重新改造，并得到了“中子彈杰克”的綽號。中子彈是一種可以殺傷建筑物內(nèi)部的生命卻依然保持建筑勒完好的炸彈。在韋爾奇一手導演的一幕中子彈爆炸中，他通過大規(guī)模的裁員、部門剝離和強制退休，以及把美國本土的工作崗位遷至海外以獲得更廉價勞動力等方式，削減了10萬多個工作崗位——相當于GE員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施加壓力，迫使他們不斷實現(xiàn)越來越高的效率標準。當事情進展得不順利時，他會表現(xiàn)出極大的不滿。例如，一位曾在GE生產(chǎn)機械傳動裝置的工廠中工作的技術(shù)工人說，他們單位每年都要設(shè)立十分具有挑戰(zhàn)性的目標。“我們應該完成并超過那些目標，但這永遠還不夠好?？偸?lsquo;你們可以做得垂好’。我們感到GE的經(jīng)營哲學是，公司可以在瞬間找人取代我們。”為了強化這種競爭環(huán)境，韋爾奇對管理者建立了全面而完善的績效評估和等級體系。杰出的管理者會得到極高的獎勵，而每年處于等級底端的人員卻會被例行解雇。
韋爾奇十分苛求的目標以及關(guān)掉經(jīng)營不善單位的舉動，導致成千上萬名員工的生活突然陷入困境，而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關(guān)系十分緊張。另外，GE在韋爾奇掌權(quán)時，還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如，公司1985年承認它的工作時間記錄遠遠超過了政府合同中規(guī)定的加班時間；1994年曾經(jīng)是它麾下的KidderPeabody公司投資部曝出了交易丑聞。
韋爾奇的作風是永不滿足，直言不諱，諷刺犀利，情緒善變，捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副總裁這樣評價韋爾奇，“即使在娛樂時，他也會不斷激勵自己。不論他做什么，只要沒有贏他就永遠不會放棄。韋爾奇每天工作12個小時甚至更長時間，而且他期望員工有著同樣的奉獻精神。當他憤怒時，他會對管理者急風暴雨式地施加個人攻擊，甚至有時會使被他羞辱的管理者很受傷害卻無言以對。

用以下理論來描述韋爾奇的領(lǐng)導風格：
(1)俄亥俄頭學的維度；
(2)管理方格理論；
(3)領(lǐng)導者成員交換理論。