案例背景
福建省某電力多經(jīng)企業(yè)集團(tuán)包含20多家分子公司,既有民營(yíng)化的企業(yè)集團(tuán)也有集體性質(zhì)多經(jīng)企業(yè),從事的業(yè)務(wù)也十分廣泛,涉及水力發(fā)電,電力工程、電力設(shè)計(jì)、電力物資、工程監(jiān)理、廣告、證券、物業(yè)、高科技等。年產(chǎn)值達(dá)到10億多元,員工總數(shù)達(dá)到5000多人。多經(jīng)企業(yè)在薪酬管理上的關(guān)鍵問(wèn)題一方面是員工身份的復(fù)雜化導(dǎo)致薪酬管理的復(fù)雜化,另一方面薪酬水平的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)存在差距,再者由于行業(yè)的多樣性,各子公司無(wú)論是規(guī)模,還是員工的結(jié)構(gòu)、層次,還是盈利水平,子公司的發(fā)展階段存在很大的差距,更加加重了每年的考核指標(biāo)的確定與薪酬考核的難度,每年在對(duì)子公司考核的問(wèn)題上不公平現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,嚴(yán)重影響了公司的持續(xù)發(fā)展力與核心競(jìng)爭(zhēng)能力。為了解決上述問(wèn)題,需要建立一套科學(xué)、合理、公平且操作簡(jiǎn)便的人力資源激勵(lì)方案。
咨詢內(nèi)容
1)公司分類及考核對(duì)象分類
2)崗位評(píng)估及《崗位說(shuō)明書》
3)薪酬模式選擇
4)薪酬指標(biāo)體系設(shè)定及測(cè)算
5)薪酬管理辦法