管理咨詢師考試企業(yè)管理咨詢案例分析問答題每日一練(2019.05.04)

來源:考試資料網(wǎng)
2.問答題

兩個(gè)囚徒的困境
【案例陳述】
在博弈論中有一個(gè)經(jīng)典案例囚徒困境,非常耐人尋味。“囚徒困境”說的是兩個(gè)囚犯的故事。這兩個(gè)囚徒一起做壞事,結(jié)果被警察發(fā)現(xiàn)抓了起來,分別關(guān)在兩個(gè)獨(dú)立的不能互通信息的牢房里進(jìn)行審訊。在這種情形下,兩個(gè)囚犯都可以做出自己的選擇:或者供出他的同伙(即與警察合作,從而背叛他的同伙),或者保持沉默(也就是與他的同伙合作,而不是與警察合作)。這兩個(gè)囚犯都知道,如果他倆都能保持沉默的話,就都會(huì)被釋放,因?yàn)橹灰麄兙懿怀姓J(rèn),警方無法給他們定罪。但警方也明白這一點(diǎn),所以他們就給了這兩個(gè)囚犯一點(diǎn)兒刺激:如果他們中的一個(gè)人背叛,即告發(fā)他的同伙,那么他就可以被無罪釋放,同時(shí)還可以得到一筆獎(jiǎng)金。而他的同伙就會(huì)被按照最重的罪來判決,并且為了加重懲罰,還要對(duì)他施以罰款,作為對(duì)告發(fā)者的獎(jiǎng)賞。當(dāng)然,如果這兩個(gè)囚犯互相背叛的話,兩個(gè)人都會(huì)被按照最重的罪來判決,誰也不會(huì)得到獎(jiǎng)賞。
那么,這兩個(gè)囚犯該怎么辦呢?是選擇互相合作還是互相背叛?從表面上看,他們應(yīng)該互相合作,保持沉默,因?yàn)檫@樣他們倆都能得到最好的結(jié)果:自由。但他們不得不仔細(xì)考慮對(duì)方可能采取什么選擇。A囚犯不是個(gè)傻子,他馬上意識(shí)到,他根本無法相信他的同伙不會(huì)向警方提供對(duì)他不利的證據(jù),然后帶著一筆豐厚的獎(jiǎng)賞出獄而去,讓他獨(dú)自坐牢。這種想法的誘惑力實(shí)在太大了。
但他也意識(shí)到,他的同伙也不是傻子,也會(huì)這樣來設(shè)想他。所以A犯的結(jié)論是,唯一理性的選擇就是背叛同伙,把一切都告訴警方,因?yàn)槿绻耐锉康弥粫?huì)保持沉默,那么他就會(huì)是那個(gè)帶獎(jiǎng)出獄的幸運(yùn)者了。而如果他的同伙也根據(jù)這個(gè)邏輯向警方交代了,那么,A犯反正也得服刑,起碼他不必在這之上再被罰款。所以其結(jié)果就是,這兩個(gè)囚犯按照不顧一切的邏輯得到了最糟糕的報(bào)應(yīng):坐牢。

3.問答題

90年代中期,隨著手機(jī)的普及,移動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)空前興旺,控制這個(gè)市場(chǎng)的是兩大移動(dòng)服務(wù)商:中國移動(dòng)和中國聯(lián)通,它們賺得盆滿缽盈。而過去的行業(yè)老大中國電信,則因只能從事固定電話業(yè)務(wù)而無法分到一瓢羹。
此時(shí),曾在美國工作過的中國留學(xué)生吳鷹看到了切入的商機(jī),他把一項(xiàng)由日本人發(fā)明的PHS(流動(dòng)市話)無線技術(shù)引入到了中國。這種技術(shù)可利用已有的固定電話網(wǎng),以無線接入的方式提供無線通信服務(wù),使傳統(tǒng)意義上的電話在無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋的范圍內(nèi)可隨身攜帶使用,隨時(shí)隨地接聽、撥打市內(nèi)、本地網(wǎng)和國內(nèi)、國際電話,也可方便地?fù)艽驅(qū)ず艉鸵苿?dòng)電話,是市內(nèi)電話的延伸和補(bǔ)充;它最大的弱點(diǎn)是信號(hào)差。但它卻成了中國電信曲線進(jìn)入移動(dòng)電信市場(chǎng)的“救命稻草”。而兩大移動(dòng)服務(wù)商高昂的通話服務(wù)費(fèi)用,無疑為中國電信的進(jìn)入提供了巨大的利益空間。
小靈通的主要特點(diǎn):
1、單向收費(fèi),話費(fèi)與市話標(biāo)準(zhǔn)相近;
2、有移動(dòng)性,但不能漫游;
3、采用全數(shù)字技術(shù),保密性強(qiáng);
4、采用32KADPCM語音編碼,可以支持200、300、800和WAP業(yè)務(wù);
5、手機(jī)精巧漂亮(只有80克),功率小,對(duì)身體無傷害(稱綠色手機(jī)),連續(xù)通話5~8小時(shí),待機(jī)500~800小時(shí),手機(jī)價(jià)格與GSM手機(jī)相當(dāng);
6、投資較少,每用戶平均造價(jià)約1500元(不含手機(jī));
7、可與固定電話同號(hào)。
吳鷹的UT斯達(dá)康成了PHS項(xiàng)目的設(shè)備供應(yīng)商,他為這款子機(jī)起名叫“小靈通”。1997年12月,小靈通在浙江余杭試點(diǎn)開通,當(dāng)?shù)叵M(fèi)者被告知:同樣一通電話,小靈通和GSM之間價(jià)差在10倍左右!僅僅3個(gè)月,余杭的小靈通用戶數(shù)就趕上了移動(dòng)和聯(lián)通用戶的總和。小靈通很快在浙江全境普及。
隨后,中國電信在全國上百個(gè)城市同時(shí)推廣小靈通,到2001年,除了北京、上海等極少數(shù)大城市外,小靈通業(yè)務(wù)全線開通,用戶超過6000萬。
中國電信對(duì)小靈通的強(qiáng)勢(shì)推廣,自然讓設(shè)備供應(yīng)商UT斯達(dá)康獲得驚人成長(zhǎng)。2000年UT斯達(dá)康在美國上市,2002年市值高達(dá)260億元。
2005年,中國電信決定減少在小靈通上的投資,2005年UT斯達(dá)康報(bào)虧,市值縮水九成,并被納斯達(dá)克誓告“摘牌”。2007年6月,吳鷹黯然離職。9月初,業(yè)界傳出UT斯達(dá)康有可能被收購的傳聞。
問題:
1、中國電信在小靈通營銷過程中從市場(chǎng)定位角度考慮采用的哪種定位方式?
2、試分析UT斯達(dá)康對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握方式。
3、請(qǐng)分析1997年底中國電信在移動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)中的市場(chǎng)地位。
4、試分析中國電信在小靈通推出初期所采用的新產(chǎn)品價(jià)格策略。

4.問答題

案例背景
福建省某電力多經(jīng)企業(yè)集團(tuán)包含20多家分子公司,既有民營化的企業(yè)集團(tuán)也有集體性質(zhì)多經(jīng)企業(yè),從事的業(yè)務(wù)也十分廣泛,涉及水力發(fā)電,電力工程、電力設(shè)計(jì)、電力物資、工程監(jiān)理、廣告、證券、物業(yè)、高科技等。年產(chǎn)值達(dá)到10億多元,員工總數(shù)達(dá)到5000多人。多經(jīng)企業(yè)在薪酬管理上的關(guān)鍵問題一方面是員工身份的復(fù)雜化導(dǎo)致薪酬管理的復(fù)雜化,另一方面薪酬水平的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)存在差距,再者由于行業(yè)的多樣性,各子公司無論是規(guī)模,還是員工的結(jié)構(gòu)、層次,還是盈利水平,子公司的發(fā)展階段存在很大的差距,更加加重了每年的考核指標(biāo)的確定與薪酬考核的難度,每年在對(duì)子公司考核的問題上不公平現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,嚴(yán)重影響了公司的持續(xù)發(fā)展力與核心競(jìng)爭(zhēng)能力。為了解決上述問題,需要建立一套科學(xué)、合理、公平且操作簡(jiǎn)便的人力資源激勵(lì)方案。
咨詢內(nèi)容
1)公司分類及考核對(duì)象分類
2)崗位評(píng)估及《崗位說明書》
3)薪酬模式選擇
4)薪酬指標(biāo)體系設(shè)定及測(cè)算
5)薪酬管理辦法

5.問答題

案例分析題:
A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開發(fā)基礎(chǔ)教育輔導(dǎo)教材,并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底,公司員工從初期的15人發(fā)展到210人,出版教育類圖書700余種,建立全國銷售代理網(wǎng)點(diǎn)800余家,年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中,始終緊跟國家教育改革的趨勢(shì)和潮流,為全方位提高圖書的品味與品質(zhì),公司還積極引進(jìn)國外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書銷售渠道方面,公司設(shè)有銷售部,擁有自己的銷售隊(duì)伍,采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營書店、個(gè)人代理商等多種銷售方式,促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新,建立起一套獨(dú)特的責(zé)任編輯負(fù)責(zé)制和“三審制”,縮短了編審的工作流程,大大提高了圖書出版的質(zhì)量。
公司劉董事長(zhǎng)今年50歲,軍人出身,工作雷厲風(fēng)行,有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)頭腦和市場(chǎng)意識(shí),喜歡獨(dú)斷專行。經(jīng)過多年在市場(chǎng)上的摸爬滾打,劉董事長(zhǎng)積累了較豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn),建立了廣泛的社會(huì)關(guān)系,公司許多項(xiàng)目的成功都離不開他的精心策劃和組織。
公司實(shí)行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關(guān)系,把握有價(jià)值的信息,及時(shí)做出決策,劉董事長(zhǎng)規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對(duì)外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅(jiān)持戰(zhàn)斗在市場(chǎng)的最前沿,他大部分時(shí)間出差在外,往返于不同地區(qū)、不同客戶之間,員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。
公司設(shè)有董事會(huì),董事會(huì)由劉董事長(zhǎng)、其妻子和女兒等組成,其弟弟擔(dān)任監(jiān)事,劉董事長(zhǎng)兼任公司總經(jīng)理。劉董事長(zhǎng)在公司掌握著包括人事、財(cái)務(wù)、采購、編輯、營銷等各個(gè)方面的絕對(duì)決策權(quán)。在決策前,劉董事長(zhǎng)有時(shí)也聽一聽相關(guān)員工的意見,一般不進(jìn)行正式討論,不同意見常常聽不進(jìn)去,決策經(jīng)常是“朝令夕改”,隨意性很大。
公司辦公室僅有1人,由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒有會(huì)議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能,所有證照印章均由財(cái)務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機(jī),l人歸前臺(tái)調(diào)配,他3人與庫房人員共同辦公,出車任務(wù)由司機(jī)之間相互協(xié)調(diào)。
公司設(shè)有語文、數(shù)學(xué)、英語、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室,共有編輯人員ll0名。整個(gè)編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé),即便如此,還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均,有的編輯室加班加點(diǎn)工作,有的編輯室常常無事可做,因沒有建立一套有效的考評(píng)制度,難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績(jī),在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負(fù)責(zé)人,圖書封面設(shè)計(jì)、美工設(shè)計(jì)、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長(zhǎng)一人包辦,員工之間的問題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要?jiǎng)⒍麻L(zhǎng)出面。如果劉董事長(zhǎng)需要開會(huì),臨時(shí)通知有關(guān)部門;如果劉董事長(zhǎng)看到員工工作不夠努力,便直接過問;如果需要制訂管理制度,便親自起草,打印后張貼在墻上。劉董事長(zhǎng)一旦出差,整個(gè)公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。
公司沒有專門的人力資源管理部門,新員工無人培訓(xùn)和指導(dǎo),員工流動(dòng)率很高。劉董事長(zhǎng)的用人原則是“忠誠第一、能力第二”,公司保留下來的老員工事事都請(qǐng)示劉董事長(zhǎng),完全根據(jù)劉董事長(zhǎng)的指令行事,一旦遇到新問題或突發(fā)事件,往往手足無措。近70%的員工反映:公司的事業(yè)前景非常好,具有很強(qiáng)的吸引力,但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少,哪個(gè)項(xiàng)目盈利、哪個(gè)項(xiàng)目虧損,新項(xiàng)目的投資成本和收益預(yù)測(cè)等問題都沒有準(zhǔn)確數(shù)字或報(bào)表。
劉董事長(zhǎng)逐步認(rèn)識(shí)到,公司規(guī)模越來越大,事情越來越多,很多事情和問題的處理已力不從心,如得不到及時(shí)解決會(huì)嚴(yán)重制約公司進(jìn)一步的發(fā)展,于是請(qǐng)來了咨詢公司。
問題:
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式,并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。
3.分析A公司目前存在的主要問題。