單項(xiàng)選擇題

BT公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織
BT集團(tuán)股份有限公司正式成立于1992年8月,注冊資本6800萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售,兼營房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。BT公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家集體企業(yè),在1980年前生產(chǎn)過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。1980年開始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇,產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號。1987年,該企業(yè)被批準(zhǔn)為國家機(jī)電產(chǎn)品出口基地企業(yè),次年被省政府授予自營進(jìn)出口權(quán),可直接面向國際市場銷售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。1988年,其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破1億元人民幣,出口創(chuàng)匯超過400萬美元。直接附屬于該企業(yè)的BT風(fēng)扇廠,在1989年及1990年先后被評為省級先進(jìn)企業(yè)和國家二級企業(yè)。為開拓國內(nèi)龐大的家電市場,這家經(jīng)營取得令人矚目成績的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),在1990年與外商合資興辦了BT冷氣機(jī)制造有限公司。1992年3月,經(jīng)省人民政府批準(zhǔn),以該企業(yè)為核心組建了BT電器企業(yè)集團(tuán)。同年5月,BT集團(tuán)核心企業(yè)改組為一家股份公司,三個月后遂更名為“BT集團(tuán)股份有限公司”(以下簡稱BT公司)。
BT公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會、董事會、監(jiān)事會,以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會計(jì)師組成。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營部、銷售部、進(jìn)出口部、證券部、法律室、廣告科、研究所、技術(shù)委員會等機(jī)構(gòu)。BT公司下設(shè)風(fēng)扇廠??照{(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開發(fā)中心。BT公司還擁有控股和持股的企業(yè),如BT冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開發(fā)有限公司等。BT公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機(jī)、小家電等等。BT公司認(rèn)為,空調(diào)器、小家電在國內(nèi)外擁有廣闊的市場潛力。尤其是國內(nèi)空調(diào)器市場從80年代中期開始緩慢啟動,90年代后年需求量迅速增加??照{(diào)器的主要消費(fèi)者為社會團(tuán)體和城鎮(zhèn)居民,這塊市場1991年底的普及率為1%左右。至于廣大農(nóng)村地區(qū),隨著家庭收入的提高和供電問題的解決,也將會對空調(diào)器構(gòu)成需求。因此,BT公司預(yù)計(jì)今后十年將是空調(diào)器的高需求期。BT公司同時看到,與強(qiáng)勁的市場需求相對應(yīng),國內(nèi)空調(diào)器待業(yè)也迅速成長,生產(chǎn)能力呈急劇擴(kuò)大之勢,1992年底全國空調(diào)器的生產(chǎn)能力已達(dá)300萬臺,開始出現(xiàn)供過于求的跡象。國內(nèi)當(dāng)時有80余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家,不過沒有任何一家的規(guī)模超過40~50萬臺。BT公司從1986年開始生產(chǎn)空調(diào)器,到1991年底已有窗式、分體式、柜式三個系列共27個型號。公司擁有世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和檢測設(shè)備,在90年代初就形成了生產(chǎn)30萬臺空調(diào)器的生產(chǎn)能力。1992年,BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達(dá)到11.4萬臺,銷售額為2.2億元,在全國市場的占有率為8%。次年,公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴(kuò)大生產(chǎn)能力,使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬臺提高到50萬臺。最近幾年, BT公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大,到1998年時產(chǎn)銷量已達(dá)到100多萬臺,并一舉奪得本行業(yè)全國三個第一??照{(diào)器出口也取得了顯著成績。
BT小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場地開始的, 90年代初生產(chǎn)能力僅10萬臺,主要產(chǎn)品為暖氣機(jī)、加濕器、冰箱蒸發(fā)器,1992年實(shí)際產(chǎn)銷量為17.1萬臺。1993年, BT公司著眼未來發(fā)展,將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨(dú)立出來,成立了家電廠,并投資1600萬元將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大到50萬臺。后來又經(jīng)發(fā)展,到目前BT小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)統(tǒng)計(jì), 1998年BT風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬臺,高居全球銷量冠軍寶座;電飯煲產(chǎn)銷150萬臺,穩(wěn)坐國內(nèi)行業(yè)頭把交椅。另外,BT集團(tuán)已在近日公開宣布準(zhǔn)備建造中國大的小家電制造基地,預(yù)計(jì)包括風(fēng)扇、電飯堡、電磁爐、飲水機(jī)、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達(dá)到50億元。隨著各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展,BT集團(tuán)在1997年開始推行事業(yè)部制改革,按照產(chǎn)品類將原有經(jīng)營單位分為五個事業(yè)部,即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯堡、電機(jī)和小家電事業(yè)部。改革激發(fā)了各經(jīng)營單位的積極性。與此同時,組織運(yùn)行中也發(fā)現(xiàn),風(fēng)扇與電飯堡這兩類產(chǎn)品的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很強(qiáng)的兼容性和互補(bǔ)性。為優(yōu)化資源配置,BT公司在1999年下半年又將風(fēng)扇事業(yè)部和電飯堡事業(yè)部重組為BT小家電事業(yè)一部(原來的小家電事業(yè)部相應(yīng)更名為小家電事業(yè)二部)。小家電事業(yè)一部由國內(nèi)營銷公司、國外營銷公司和六個生產(chǎn)廠組成。營銷公司懷生產(chǎn)廠之間的關(guān)系由單純的產(chǎn)銷關(guān)系轉(zhuǎn)變成買賣關(guān)系,營銷公司是生產(chǎn)廠的顧客,營銷環(huán)節(jié)的問題由兩大營銷公司全權(quán)負(fù)責(zé),制造質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)量造成的損失則由生產(chǎn)廠承擔(dān)。BT公司認(rèn)為,新體制的推行將使該事業(yè)部全面進(jìn)入"市場經(jīng)營"和"顧客服務(wù)"狀態(tài)中。

根據(jù)案例材料,1992年時,國內(nèi)市場空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模達(dá)到:()

A.2.2億元
B.30萬臺
C.約142.5萬臺
D.約300萬臺


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1.單項(xiàng)選擇題

BT公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織
BT集團(tuán)股份有限公司正式成立于1992年8月,注冊資本6800萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售,兼營房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。BT公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家集體企業(yè),在1980年前生產(chǎn)過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。1980年開始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇,產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號。1987年,該企業(yè)被批準(zhǔn)為國家機(jī)電產(chǎn)品出口基地企業(yè),次年被省政府授予自營進(jìn)出口權(quán),可直接面向國際市場銷售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。1988年,其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破1億元人民幣,出口創(chuàng)匯超過400萬美元。直接附屬于該企業(yè)的BT風(fēng)扇廠,在1989年及1990年先后被評為省級先進(jìn)企業(yè)和國家二級企業(yè)。為開拓國內(nèi)龐大的家電市場,這家經(jīng)營取得令人矚目成績的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),在1990年與外商合資興辦了BT冷氣機(jī)制造有限公司。1992年3月,經(jīng)省人民政府批準(zhǔn),以該企業(yè)為核心組建了BT電器企業(yè)集團(tuán)。同年5月,BT集團(tuán)核心企業(yè)改組為一家股份公司,三個月后遂更名為“BT集團(tuán)股份有限公司”(以下簡稱BT公司)。 
BT公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會、董事會、監(jiān)事會,以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會計(jì)師組成。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營部、銷售部、進(jìn)出口部、證券部、法律室、廣告科、研究所、技術(shù)委員會等機(jī)構(gòu)。BT公司下設(shè)風(fēng)扇廠??照{(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開發(fā)中心。BT公司還擁有控股和持股的企業(yè),如BT冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開發(fā)有限公司等。BT公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機(jī)、小家電等等。BT公司認(rèn)為,空調(diào)器、小家電在國內(nèi)外擁有廣闊的市場潛力。尤其是國內(nèi)空調(diào)器市場從80年代中期開始緩慢啟動,90年代后年需求量迅速增加??照{(diào)器的主要消費(fèi)者為社會團(tuán)體和城鎮(zhèn)居民,這塊市場1991年底的普及率為1%左右。至于廣大農(nóng)村地區(qū),隨著家庭收入的提高和供電問題的解決,也將會對空調(diào)器構(gòu)成需求。因此,BT公司預(yù)計(jì)今后十年將是空調(diào)器的高需求期。BT公司同時看到,與強(qiáng)勁的市場需求相對應(yīng),國內(nèi)空調(diào)器待業(yè)也迅速成長,生產(chǎn)能力呈急劇擴(kuò)大之勢,1992年底全國空調(diào)器的生產(chǎn)能力已達(dá)300萬臺,開始出現(xiàn)供過于求的跡象。國內(nèi)當(dāng)時有80余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家,不過沒有任何一家的規(guī)模超過40~50萬臺。BT公司從1986年開始生產(chǎn)空調(diào)器,到1991年底已有窗式、分體式、柜式三個系列共27個型號。公司擁有世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和檢測設(shè)備,在90年代初就形成了生產(chǎn)30萬臺空調(diào)器的生產(chǎn)能力。1992年,BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達(dá)到11.4萬臺,銷售額為2.2億元,在全國市場的占有率為8%。次年,公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴(kuò)大生產(chǎn)能力,使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬臺提高到50萬臺。最近幾年,  BT公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大,到1998年時產(chǎn)銷量已達(dá)到100多萬臺,并一舉奪得本行業(yè)全國三個第一??照{(diào)器出口也取得了顯著成績。 
BT小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場地開始的,  90年代初生產(chǎn)能力僅10萬臺,主要產(chǎn)品為暖氣機(jī)、加濕器、冰箱蒸發(fā)器,1992年實(shí)際產(chǎn)銷量為17.1萬臺。1993年,  BT公司著眼未來發(fā)展,將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨(dú)立出來,成立了家電廠,并投資1600萬元將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大到50萬臺。后來又經(jīng)發(fā)展,到目前BT小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)統(tǒng)計(jì),  1998年BT風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬臺,高居全球銷量冠軍寶座;電飯煲產(chǎn)銷150萬臺,穩(wěn)坐國內(nèi)行業(yè)頭把交椅。另外,BT集團(tuán)已在近日公開宣布準(zhǔn)備建造中國大的小家電制造基地,預(yù)計(jì)包括風(fēng)扇、電飯堡、電磁爐、飲水機(jī)、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達(dá)到50億元。隨著各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展,BT集團(tuán)在1997年開始推行事業(yè)部制改革,按照產(chǎn)品類將原有經(jīng)營單位分為五個事業(yè)部,即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯堡、電機(jī)和小家電事業(yè)部。改革激發(fā)了各經(jīng)營單位的積極性。與此同時,組織運(yùn)行中也發(fā)現(xiàn),風(fēng)扇與電飯堡這兩類產(chǎn)品的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很強(qiáng)的兼容性和互補(bǔ)性。為優(yōu)化資源配置,BT公司在1999年下半年又將風(fēng)扇事業(yè)部和電飯堡事業(yè)部重組為BT小家電事業(yè)一部(原來的小家電事業(yè)部相應(yīng)更名為小家電事業(yè)二部)。小家電事業(yè)一部由國內(nèi)營銷公司、國外營銷公司和六個生產(chǎn)廠組成。營銷公司懷生產(chǎn)廠之間的關(guān)系由單純的產(chǎn)銷關(guān)系轉(zhuǎn)變成買賣關(guān)系,營銷公司是生產(chǎn)廠的顧客,營銷環(huán)節(jié)的問題由兩大營銷公司全權(quán)負(fù)責(zé),制造質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)量造成的損失則由生產(chǎn)廠承擔(dān)。BT公司認(rèn)為,新體制的推行將使該事業(yè)部全面進(jìn)入"市場經(jīng)營"和"顧客服務(wù)"狀態(tài)中。

BT公司先是設(shè)立進(jìn)出口部,后又設(shè)國外營銷公司,這說明其國際化經(jīng)營進(jìn)入了如下哪一階段?()

A.商品貿(mào)易             
B.跨國投資 
C.在海外設(shè)立子公司     
D.已經(jīng)成為一家跨國公司

2.單項(xiàng)選擇題

馬廠長和他的"黨政聯(lián)席會議"
1999年2月8日早上8點(diǎn),濱城制鞋廠的“黨政聯(lián)席會議”照例準(zhǔn)時開始。馬玉柱廠長坐在主席的位置上,手里夾著一支香煙。馬玉柱,47歲,當(dāng)年從部隊(duì)退伍后進(jìn)制鞋廠當(dāng)工人,因頭腦靈活,積極肯干,逐步被提升為干部。后來,他利用業(yè)余時間自學(xué),取得了大專文憑。進(jìn)入90年代以來,激烈的競爭使濱城制鞋廠的經(jīng)營狀況開始滑坡。馬玉柱被委以重任,擔(dān)任該廠廠長。
1996年初,濱城市的另一家國有制鞋廠破產(chǎn)倒閉,全部的資產(chǎn)、工人和退休人員由濱城制鞋廠接收。兩廠合并后,馬廠長經(jīng)過定崗、定編,確定了全廠1200人在見風(fēng)使舵的規(guī)模,加上已退休的1000多名人員,全廠每月發(fā)放工資加退休金就需要80多萬元。為了工廠的生存,馬廠長親自抓銷售方面的工作,帶領(lǐng)業(yè)務(wù)人員跑市場,聯(lián)絡(luò)客戶。兩年多來,工人的工資和退休人員的退休金從未遲發(fā)過,獎金拖欠不超過3個月。
隨著競爭日趨激烈,市場銷售工作的難度越來越大。一段時間內(nèi),銷售科只見費(fèi)用增長,不見銷量增。為了機(jī)器照常運(yùn)轉(zhuǎn),為了保住客戶,為了工廠的長遠(yuǎn)發(fā)展,馬廠長和銷售科的人員只能咬牙堅(jiān)持著。這種局面,引起了全廠職工的不解和猜測。廠內(nèi)議論紛紛,認(rèn)為銷售部門花錢大手大腳,公款吃喝不加控制,低價簽銷售合同而置工廠利益于不顧,說不定個人拿了回扣,等等。反映最多的是由倒閉廠并入的職工,他們紛紛向廠黨委郭書記反映情況,財(cái)務(wù)科畢總會計(jì)師也經(jīng)常拿著銷售公司的報(bào)銷單據(jù)向郭書記告狀。
對生產(chǎn)、銷售方面的工作一向不插手的郭書記,接到這么多的反映意見,不能不出面從大政方針上進(jìn)行干預(yù)。他在黨委會上,多次批評銷售科彭科長,指出“銷售量與費(fèi)用不成比例,這本身就是大問題,很不正常!”并準(zhǔn)備采取措施進(jìn)行整頓。馬廠長也感受到上上下下的壓力,覺得非常棘手。市場如此困難,工作如此艱辛,可群眾卻不知情,這種態(tài)勢如果不能很好控制,勢必造成局面的失控。經(jīng)過思索,他向郭書記提出了成立廠“黨政聯(lián)席會議”的設(shè)想。
馬廠長的提議,經(jīng)廠黨委會研究得以通過?!包h政聯(lián)席會議”定于每個工作日早上8點(diǎn)舉行,10點(diǎn)結(jié)束。會議成員包括廠黨委書記、廠長、各支部書記、各部門負(fù)責(zé)人、工人代表等。會議的程序是:由馬廠長擔(dān)任主席主持會議,各部門依次匯報(bào)本部門的工作。與會人員有權(quán)力提出質(zhì)詢,匯報(bào)人必須詳盡解答。廠內(nèi)各項(xiàng)重要決策,必須經(jīng)2/3以上的與會人員通過方可付諸執(zhí)行?!奥?lián)席會議”實(shí)行一段時間后,廠里對銷售科用款的議論、指責(zé)漸漸平息下來。會議成員十分珍惜自己的權(quán)力,大都準(zhǔn)時出席會議。一時間,全廠職工的主人翁感空前強(qiáng)烈,當(dāng)家作主的熱情空前高漲。所有這一切,馬廠長都真切地感受到了。為了進(jìn)一步使工作順利開展,使穩(wěn)定的局面長期持續(xù)下去,作為“黨政聯(lián)席會議”的補(bǔ)充措施,他勸說郭書記擔(dān)任銷售科的“日常事務(wù)監(jiān)管”,規(guī)定銷售科的工作要向郭書記請示、匯報(bào)。做了一輩子黨務(wù)工作的郭書記,對新的角色十分投入。他經(jīng)常主動來到銷售科聽取匯報(bào)。他總是十分謙虛地征求業(yè)務(wù)人員的意見,做些大政方針上的指示,放手讓業(yè)務(wù)員自主地工作。漸漸地,他感覺到銷售科業(yè)務(wù)人員的工作十分辛苦,常常連家里的重要事情都顧不上。為擴(kuò)大工廠的銷售量,他們幾乎到了忘我的境界。就這樣,郭書記成了銷售科強(qiáng)有力的后盾,誰家親屬生病,他親自上門慰問,誰家里有了困難,他派人解決。
1999年2月8日這一天是星期一,又是農(nóng)歷小年,臨近春節(jié),要研究的事情很多。不過,馬廠長認(rèn)為最重要的是彭科長上周簽訂的一筆“低價銷售合同”的通過問題。事情是這樣的,上一星期,彭科長去一家公司催收貨款,這家公司是濱城制鞋廠多年以來的外銷客戶,關(guān)系一直很好。彭科長和該公司的嚴(yán)總經(jīng)理談到廠內(nèi)庫存尚有6000多雙出口鞋,希望嚴(yán)總能幫助推銷一下,價格好商量。嚴(yán)總當(dāng)即向國外客戶發(fā)盤,國外客戶也于當(dāng)日還盤。根據(jù)客戶還盤價,嚴(yán)總提出以每雙28元的價格收購,并要求工廠改包裝。彭科長請示了馬廠長后,與該公司簽訂了協(xié)議合同。嚴(yán)總的公司為此預(yù)付了12萬元貨款。今天是彭科長出差歸來后頭一天上班,他先是向大家匯報(bào)了催款的結(jié)果,然后談到了這個合同。彭科長的匯報(bào)立即引起了強(qiáng)烈的反響,大多數(shù)人表示反對。畢總會計(jì)師情緒激動地站了起來說:“為什么我們原價54元的鞋要賣28元,而且還要改包裝,別說是工資、設(shè)備,就連原料成本也收不回來!我實(shí)在難以理解。” 說完,長時間地盯著彭科長,臨坐下時還掃了馬廠長一眼。畢總的發(fā)言,得到了許多人的附和。彭科長只好做進(jìn)一步的解釋:“這批鞋已經(jīng)存放了2年多,再壓下去恐怕還要貶值?,F(xiàn)在趁著外商要貨,我們可以減少資金占用,通過變現(xiàn)以盤活庫存,加快資金周轉(zhuǎn)。”但無論彭科長做何解釋,反對的意見仍然占了上風(fēng),會議進(jìn)行到11點(diǎn),最后表決通過決議:此合同不予執(zhí)行。會議結(jié)束后,馬廠長令彭科長立即向嚴(yán)總經(jīng)理通報(bào),此合同廠里不準(zhǔn)備執(zhí)行,應(yīng)予以撤銷。電話那邊,嚴(yán)總立時火冒三丈。無奈,彭科長只能簡單地介紹一下“聯(lián)席會議”的情況,告訴他決議一旦作出,是很難更改的。嚴(yán)總馬上又與馬廠長通電話,馬廠長除了表示抱歉之外,也無能力。中午,嚴(yán)總親自書寫了一份1500字的長篇傳真,發(fā)往濱城制鞋廠。下午一上班,馬廠長拿著傳真出現(xiàn)在郭書記的辦公室。轉(zhuǎn)天早上8點(diǎn),會議室內(nèi),馬廠長宣布開會。他讓會議秘書向每人發(fā)了一份傳真復(fù)印件,說:“大家先詳細(xì)地看一遍這份文件,我們再重新研究昨天關(guān)于庫存鞋變賣合同的問題?!卑雮€小時過去了,許多人已不止一次地看過這份傳真,一些人開始交頭接耳,小聲議論著。看到這些,馬廠長宣布:“下面由郭書記講話?!惫鶗浥e了舉手中的傳真復(fù)印件說:“同志們,這份傳真從昨天下午到現(xiàn)在,我已經(jīng)看了不止10遍了,不知道你們的感受如何。我認(rèn)為這是一份難得的教材,它幫助我們了解市場,了解外貿(mào)常識,很值得認(rèn)真學(xué)習(xí)呀。”于是,郭書記帶領(lǐng)大家,學(xué)起了這份1500余字的傳真。10時30分,會議結(jié)束。會議作出決議:撤消昨天的會議決議,合同予以執(zhí)行。

致使馬廠長決定推出"黨政聯(lián)席會議"制度的根本原因是什么?()

A. 兼并所帶來的組織文化沖突
B.黨政分工不明確和配合不佳
C.部門或利益群體問的沖突和不協(xié)調(diào)
D. 以往的決策速度太慢,無法適應(yīng)市場競爭的要求

3.單項(xiàng)選擇題

馬廠長和他的"黨政聯(lián)席會議"
1999年2月8日早上8點(diǎn),濱城制鞋廠的“黨政聯(lián)席會議”照例準(zhǔn)時開始。馬玉柱廠長坐在主席的位置上,手里夾著一支香煙。馬玉柱,47歲,當(dāng)年從部隊(duì)退伍后進(jìn)制鞋廠當(dāng)工人,因頭腦靈活,積極肯干,逐步被提升為干部。后來,他利用業(yè)余時間自學(xué),取得了大專文憑。進(jìn)入90年代以來,激烈的競爭使濱城制鞋廠的經(jīng)營狀況開始滑坡。馬玉柱被委以重任,擔(dān)任該廠廠長。
1996年初,濱城市的另一家國有制鞋廠破產(chǎn)倒閉,全部的資產(chǎn)、工人和退休人員由濱城制鞋廠接收。兩廠合并后,馬廠長經(jīng)過定崗、定編,確定了全廠1200人在見風(fēng)使舵的規(guī)模,加上已退休的1000多名人員,全廠每月發(fā)放工資加退休金就需要80多萬元。為了工廠的生存,馬廠長親自抓銷售方面的工作,帶領(lǐng)業(yè)務(wù)人員跑市場,聯(lián)絡(luò)客戶。兩年多來,工人的工資和退休人員的退休金從未遲發(fā)過,獎金拖欠不超過3個月。
隨著競爭日趨激烈,市場銷售工作的難度越來越大。一段時間內(nèi),銷售科只見費(fèi)用增長,不見銷量增。為了機(jī)器照常運(yùn)轉(zhuǎn),為了保住客戶,為了工廠的長遠(yuǎn)發(fā)展,馬廠長和銷售科的人員只能咬牙堅(jiān)持著。這種局面,引起了全廠職工的不解和猜測。廠內(nèi)議論紛紛,認(rèn)為銷售部門花錢大手大腳,公款吃喝不加控制,低價簽銷售合同而置工廠利益于不顧,說不定個人拿了回扣,等等。反映最多的是由倒閉廠并入的職工,他們紛紛向廠黨委郭書記反映情況,財(cái)務(wù)科畢總會計(jì)師也經(jīng)常拿著銷售公司的報(bào)銷單據(jù)向郭書記告狀。
對生產(chǎn)、銷售方面的工作一向不插手的郭書記,接到這么多的反映意見,不能不出面從大政方針上進(jìn)行干預(yù)。他在黨委會上,多次批評銷售科彭科長,指出“銷售量與費(fèi)用不成比例,這本身就是大問題,很不正常!”并準(zhǔn)備采取措施進(jìn)行整頓。馬廠長也感受到上上下下的壓力,覺得非常棘手。市場如此困難,工作如此艱辛,可群眾卻不知情,這種態(tài)勢如果不能很好控制,勢必造成局面的失控。經(jīng)過思索,他向郭書記提出了成立廠“黨政聯(lián)席會議”的設(shè)想。
馬廠長的提議,經(jīng)廠黨委會研究得以通過?!包h政聯(lián)席會議”定于每個工作日早上8點(diǎn)舉行,10點(diǎn)結(jié)束。會議成員包括廠黨委書記、廠長、各支部書記、各部門負(fù)責(zé)人、工人代表等。會議的程序是:由馬廠長擔(dān)任主席主持會議,各部門依次匯報(bào)本部門的工作。與會人員有權(quán)力提出質(zhì)詢,匯報(bào)人必須詳盡解答。廠內(nèi)各項(xiàng)重要決策,必須經(jīng)2/3以上的與會人員通過方可付諸執(zhí)行?!奥?lián)席會議”實(shí)行一段時間后,廠里對銷售科用款的議論、指責(zé)漸漸平息下來。會議成員十分珍惜自己的權(quán)力,大都準(zhǔn)時出席會議。一時間,全廠職工的主人翁感空前強(qiáng)烈,當(dāng)家作主的熱情空前高漲。所有這一切,馬廠長都真切地感受到了。為了進(jìn)一步使工作順利開展,使穩(wěn)定的局面長期持續(xù)下去,作為“黨政聯(lián)席會議”的補(bǔ)充措施,他勸說郭書記擔(dān)任銷售科的“日常事務(wù)監(jiān)管”,規(guī)定銷售科的工作要向郭書記請示、匯報(bào)。做了一輩子黨務(wù)工作的郭書記,對新的角色十分投入。他經(jīng)常主動來到銷售科聽取匯報(bào)。他總是十分謙虛地征求業(yè)務(wù)人員的意見,做些大政方針上的指示,放手讓業(yè)務(wù)員自主地工作。漸漸地,他感覺到銷售科業(yè)務(wù)人員的工作十分辛苦,常常連家里的重要事情都顧不上。為擴(kuò)大工廠的銷售量,他們幾乎到了忘我的境界。就這樣,郭書記成了銷售科強(qiáng)有力的后盾,誰家親屬生病,他親自上門慰問,誰家里有了困難,他派人解決。
1999年2月8日這一天是星期一,又是農(nóng)歷小年,臨近春節(jié),要研究的事情很多。不過,馬廠長認(rèn)為最重要的是彭科長上周簽訂的一筆“低價銷售合同”的通過問題。事情是這樣的,上一星期,彭科長去一家公司催收貨款,這家公司是濱城制鞋廠多年以來的外銷客戶,關(guān)系一直很好。彭科長和該公司的嚴(yán)總經(jīng)理談到廠內(nèi)庫存尚有6000多雙出口鞋,希望嚴(yán)總能幫助推銷一下,價格好商量。嚴(yán)總當(dāng)即向國外客戶發(fā)盤,國外客戶也于當(dāng)日還盤。根據(jù)客戶還盤價,嚴(yán)總提出以每雙28元的價格收購,并要求工廠改包裝。彭科長請示了馬廠長后,與該公司簽訂了協(xié)議合同。嚴(yán)總的公司為此預(yù)付了12萬元貨款。今天是彭科長出差歸來后頭一天上班,他先是向大家匯報(bào)了催款的結(jié)果,然后談到了這個合同。彭科長的匯報(bào)立即引起了強(qiáng)烈的反響,大多數(shù)人表示反對。畢總會計(jì)師情緒激動地站了起來說:“為什么我們原價54元的鞋要賣28元,而且還要改包裝,別說是工資、設(shè)備,就連原料成本也收不回來!我實(shí)在難以理解?!?說完,長時間地盯著彭科長,臨坐下時還掃了馬廠長一眼。畢總的發(fā)言,得到了許多人的附和。彭科長只好做進(jìn)一步的解釋:“這批鞋已經(jīng)存放了2年多,再壓下去恐怕還要貶值?,F(xiàn)在趁著外商要貨,我們可以減少資金占用,通過變現(xiàn)以盤活庫存,加快資金周轉(zhuǎn)?!钡珶o論彭科長做何解釋,反對的意見仍然占了上風(fēng),會議進(jìn)行到11點(diǎn),最后表決通過決議:此合同不予執(zhí)行。會議結(jié)束后,馬廠長令彭科長立即向嚴(yán)總經(jīng)理通報(bào),此合同廠里不準(zhǔn)備執(zhí)行,應(yīng)予以撤銷。電話那邊,嚴(yán)總立時火冒三丈。無奈,彭科長只能簡單地介紹一下“聯(lián)席會議”的情況,告訴他決議一旦作出,是很難更改的。嚴(yán)總馬上又與馬廠長通電話,馬廠長除了表示抱歉之外,也無能力。中午,嚴(yán)總親自書寫了一份1500字的長篇傳真,發(fā)往濱城制鞋廠。下午一上班,馬廠長拿著傳真出現(xiàn)在郭書記的辦公室。轉(zhuǎn)天早上8點(diǎn),會議室內(nèi),馬廠長宣布開會。他讓會議秘書向每人發(fā)了一份傳真復(fù)印件,說:“大家先詳細(xì)地看一遍這份文件,我們再重新研究昨天關(guān)于庫存鞋變賣合同的問題?!卑雮€小時過去了,許多人已不止一次地看過這份傳真,一些人開始交頭接耳,小聲議論著。看到這些,馬廠長宣布:“下面由郭書記講話?!惫鶗浥e了舉手中的傳真復(fù)印件說:“同志們,這份傳真從昨天下午到現(xiàn)在,我已經(jīng)看了不止10遍了,不知道你們的感受如何。我認(rèn)為這是一份難得的教材,它幫助我們了解市場,了解外貿(mào)常識,很值得認(rèn)真學(xué)習(xí)呀。”于是,郭書記帶領(lǐng)大家,學(xué)起了這份1500余字的傳真。10時30分,會議結(jié)束。會議作出決議:撤消昨天的會議決議,合同予以執(zhí)行。

請站在馬廠長角度分析畢總會計(jì)師的發(fā)言,你認(rèn)為畢總會計(jì)師是否稱職?()

A. 不稱職,因?yàn)樗狈墓S整體角度分析問題的全局意識
B.不稱職,因?yàn)樗陌l(fā)言太過攻擊性,不利于溝通
C.稱職,作為總會計(jì)師必須考慮成本核算問題
D.稱職,因?yàn)樗矣谥毖?,不?jì)較私利

4.單項(xiàng)選擇題

馬廠長和他的"黨政聯(lián)席會議"
1999年2月8日早上8點(diǎn),濱城制鞋廠的“黨政聯(lián)席會議”照例準(zhǔn)時開始。馬玉柱廠長坐在主席的位置上,手里夾著一支香煙。馬玉柱,47歲,當(dāng)年從部隊(duì)退伍后進(jìn)制鞋廠當(dāng)工人,因頭腦靈活,積極肯干,逐步被提升為干部。后來,他利用業(yè)余時間自學(xué),取得了大專文憑。進(jìn)入90年代以來,激烈的競爭使濱城制鞋廠的經(jīng)營狀況開始滑坡。馬玉柱被委以重任,擔(dān)任該廠廠長。
1996年初,濱城市的另一家國有制鞋廠破產(chǎn)倒閉,全部的資產(chǎn)、工人和退休人員由濱城制鞋廠接收。兩廠合并后,馬廠長經(jīng)過定崗、定編,確定了全廠1200人在見風(fēng)使舵的規(guī)模,加上已退休的1000多名人員,全廠每月發(fā)放工資加退休金就需要80多萬元。為了工廠的生存,馬廠長親自抓銷售方面的工作,帶領(lǐng)業(yè)務(wù)人員跑市場,聯(lián)絡(luò)客戶。兩年多來,工人的工資和退休人員的退休金從未遲發(fā)過,獎金拖欠不超過3個月。
隨著競爭日趨激烈,市場銷售工作的難度越來越大。一段時間內(nèi),銷售科只見費(fèi)用增長,不見銷量增。為了機(jī)器照常運(yùn)轉(zhuǎn),為了保住客戶,為了工廠的長遠(yuǎn)發(fā)展,馬廠長和銷售科的人員只能咬牙堅(jiān)持著。這種局面,引起了全廠職工的不解和猜測。廠內(nèi)議論紛紛,認(rèn)為銷售部門花錢大手大腳,公款吃喝不加控制,低價簽銷售合同而置工廠利益于不顧,說不定個人拿了回扣,等等。反映最多的是由倒閉廠并入的職工,他們紛紛向廠黨委郭書記反映情況,財(cái)務(wù)科畢總會計(jì)師也經(jīng)常拿著銷售公司的報(bào)銷單據(jù)向郭書記告狀。
對生產(chǎn)、銷售方面的工作一向不插手的郭書記,接到這么多的反映意見,不能不出面從大政方針上進(jìn)行干預(yù)。他在黨委會上,多次批評銷售科彭科長,指出“銷售量與費(fèi)用不成比例,這本身就是大問題,很不正常!”并準(zhǔn)備采取措施進(jìn)行整頓。馬廠長也感受到上上下下的壓力,覺得非常棘手。市場如此困難,工作如此艱辛,可群眾卻不知情,這種態(tài)勢如果不能很好控制,勢必造成局面的失控。經(jīng)過思索,他向郭書記提出了成立廠“黨政聯(lián)席會議”的設(shè)想。
馬廠長的提議,經(jīng)廠黨委會研究得以通過。“黨政聯(lián)席會議”定于每個工作日早上8點(diǎn)舉行,10點(diǎn)結(jié)束。會議成員包括廠黨委書記、廠長、各支部書記、各部門負(fù)責(zé)人、工人代表等。會議的程序是:由馬廠長擔(dān)任主席主持會議,各部門依次匯報(bào)本部門的工作。與會人員有權(quán)力提出質(zhì)詢,匯報(bào)人必須詳盡解答。廠內(nèi)各項(xiàng)重要決策,必須經(jīng)2/3以上的與會人員通過方可付諸執(zhí)行?!奥?lián)席會議”實(shí)行一段時間后,廠里對銷售科用款的議論、指責(zé)漸漸平息下來。會議成員十分珍惜自己的權(quán)力,大都準(zhǔn)時出席會議。一時間,全廠職工的主人翁感空前強(qiáng)烈,當(dāng)家作主的熱情空前高漲。所有這一切,馬廠長都真切地感受到了。為了進(jìn)一步使工作順利開展,使穩(wěn)定的局面長期持續(xù)下去,作為“黨政聯(lián)席會議”的補(bǔ)充措施,他勸說郭書記擔(dān)任銷售科的“日常事務(wù)監(jiān)管”,規(guī)定銷售科的工作要向郭書記請示、匯報(bào)。做了一輩子黨務(wù)工作的郭書記,對新的角色十分投入。他經(jīng)常主動來到銷售科聽取匯報(bào)。他總是十分謙虛地征求業(yè)務(wù)人員的意見,做些大政方針上的指示,放手讓業(yè)務(wù)員自主地工作。漸漸地,他感覺到銷售科業(yè)務(wù)人員的工作十分辛苦,常常連家里的重要事情都顧不上。為擴(kuò)大工廠的銷售量,他們幾乎到了忘我的境界。就這樣,郭書記成了銷售科強(qiáng)有力的后盾,誰家親屬生病,他親自上門慰問,誰家里有了困難,他派人解決。
1999年2月8日這一天是星期一,又是農(nóng)歷小年,臨近春節(jié),要研究的事情很多。不過,馬廠長認(rèn)為最重要的是彭科長上周簽訂的一筆“低價銷售合同”的通過問題。事情是這樣的,上一星期,彭科長去一家公司催收貨款,這家公司是濱城制鞋廠多年以來的外銷客戶,關(guān)系一直很好。彭科長和該公司的嚴(yán)總經(jīng)理談到廠內(nèi)庫存尚有6000多雙出口鞋,希望嚴(yán)總能幫助推銷一下,價格好商量。嚴(yán)總當(dāng)即向國外客戶發(fā)盤,國外客戶也于當(dāng)日還盤。根據(jù)客戶還盤價,嚴(yán)總提出以每雙28元的價格收購,并要求工廠改包裝。彭科長請示了馬廠長后,與該公司簽訂了協(xié)議合同。嚴(yán)總的公司為此預(yù)付了12萬元貨款。今天是彭科長出差歸來后頭一天上班,他先是向大家匯報(bào)了催款的結(jié)果,然后談到了這個合同。彭科長的匯報(bào)立即引起了強(qiáng)烈的反響,大多數(shù)人表示反對。畢總會計(jì)師情緒激動地站了起來說:“為什么我們原價54元的鞋要賣28元,而且還要改包裝,別說是工資、設(shè)備,就連原料成本也收不回來!我實(shí)在難以理解?!?說完,長時間地盯著彭科長,臨坐下時還掃了馬廠長一眼。畢總的發(fā)言,得到了許多人的附和。彭科長只好做進(jìn)一步的解釋:“這批鞋已經(jīng)存放了2年多,再壓下去恐怕還要貶值。現(xiàn)在趁著外商要貨,我們可以減少資金占用,通過變現(xiàn)以盤活庫存,加快資金周轉(zhuǎn)?!钡珶o論彭科長做何解釋,反對的意見仍然占了上風(fēng),會議進(jìn)行到11點(diǎn),最后表決通過決議:此合同不予執(zhí)行。會議結(jié)束后,馬廠長令彭科長立即向嚴(yán)總經(jīng)理通報(bào),此合同廠里不準(zhǔn)備執(zhí)行,應(yīng)予以撤銷。電話那邊,嚴(yán)總立時火冒三丈。無奈,彭科長只能簡單地介紹一下“聯(lián)席會議”的情況,告訴他決議一旦作出,是很難更改的。嚴(yán)總馬上又與馬廠長通電話,馬廠長除了表示抱歉之外,也無能力。中午,嚴(yán)總親自書寫了一份1500字的長篇傳真,發(fā)往濱城制鞋廠。下午一上班,馬廠長拿著傳真出現(xiàn)在郭書記的辦公室。轉(zhuǎn)天早上8點(diǎn),會議室內(nèi),馬廠長宣布開會。他讓會議秘書向每人發(fā)了一份傳真復(fù)印件,說:“大家先詳細(xì)地看一遍這份文件,我們再重新研究昨天關(guān)于庫存鞋變賣合同的問題。”半個小時過去了,許多人已不止一次地看過這份傳真,一些人開始交頭接耳,小聲議論著??吹竭@些,馬廠長宣布:“下面由郭書記講話?!惫鶗浥e了舉手中的傳真復(fù)印件說:“同志們,這份傳真從昨天下午到現(xiàn)在,我已經(jīng)看了不止10遍了,不知道你們的感受如何。我認(rèn)為這是一份難得的教材,它幫助我們了解市場,了解外貿(mào)常識,很值得認(rèn)真學(xué)習(xí)呀?!庇谑牵鶗泿ьI(lǐng)大家,學(xué)起了這份1500余字的傳真。10時30分,會議結(jié)束。會議作出決議:撤消昨天的會議決議,合同予以執(zhí)行。

管理工作同樣是有成本的。僅就庫存鞋合同是否應(yīng)予以執(zhí)行這一項(xiàng)決策而言,以下哪一項(xiàng)不屬于這一決策的管理成本范疇?()

A. 會議的時間
B. 嚴(yán)總的傳真費(fèi)用
C.會議準(zhǔn)備材料
D. 彭科長前往嚴(yán)總所在公司的差旅費(fèi)

5.單項(xiàng)選擇題

馬廠長和他的"黨政聯(lián)席會議"
1999年2月8日早上8點(diǎn),濱城制鞋廠的“黨政聯(lián)席會議”照例準(zhǔn)時開始。馬玉柱廠長坐在主席的位置上,手里夾著一支香煙。馬玉柱,47歲,當(dāng)年從部隊(duì)退伍后進(jìn)制鞋廠當(dāng)工人,因頭腦靈活,積極肯干,逐步被提升為干部。后來,他利用業(yè)余時間自學(xué),取得了大專文憑。進(jìn)入90年代以來,激烈的競爭使濱城制鞋廠的經(jīng)營狀況開始滑坡。馬玉柱被委以重任,擔(dān)任該廠廠長。
1996年初,濱城市的另一家國有制鞋廠破產(chǎn)倒閉,全部的資產(chǎn)、工人和退休人員由濱城制鞋廠接收。兩廠合并后,馬廠長經(jīng)過定崗、定編,確定了全廠1200人在見風(fēng)使舵的規(guī)模,加上已退休的1000多名人員,全廠每月發(fā)放工資加退休金就需要80多萬元。為了工廠的生存,馬廠長親自抓銷售方面的工作,帶領(lǐng)業(yè)務(wù)人員跑市場,聯(lián)絡(luò)客戶。兩年多來,工人的工資和退休人員的退休金從未遲發(fā)過,獎金拖欠不超過3個月。
隨著競爭日趨激烈,市場銷售工作的難度越來越大。一段時間內(nèi),銷售科只見費(fèi)用增長,不見銷量增。為了機(jī)器照常運(yùn)轉(zhuǎn),為了保住客戶,為了工廠的長遠(yuǎn)發(fā)展,馬廠長和銷售科的人員只能咬牙堅(jiān)持著。這種局面,引起了全廠職工的不解和猜測。廠內(nèi)議論紛紛,認(rèn)為銷售部門花錢大手大腳,公款吃喝不加控制,低價簽銷售合同而置工廠利益于不顧,說不定個人拿了回扣,等等。反映最多的是由倒閉廠并入的職工,他們紛紛向廠黨委郭書記反映情況,財(cái)務(wù)科畢總會計(jì)師也經(jīng)常拿著銷售公司的報(bào)銷單據(jù)向郭書記告狀。
對生產(chǎn)、銷售方面的工作一向不插手的郭書記,接到這么多的反映意見,不能不出面從大政方針上進(jìn)行干預(yù)。他在黨委會上,多次批評銷售科彭科長,指出“銷售量與費(fèi)用不成比例,這本身就是大問題,很不正常!”并準(zhǔn)備采取措施進(jìn)行整頓。馬廠長也感受到上上下下的壓力,覺得非常棘手。市場如此困難,工作如此艱辛,可群眾卻不知情,這種態(tài)勢如果不能很好控制,勢必造成局面的失控。經(jīng)過思索,他向郭書記提出了成立廠“黨政聯(lián)席會議”的設(shè)想。
馬廠長的提議,經(jīng)廠黨委會研究得以通過。“黨政聯(lián)席會議”定于每個工作日早上8點(diǎn)舉行,10點(diǎn)結(jié)束。會議成員包括廠黨委書記、廠長、各支部書記、各部門負(fù)責(zé)人、工人代表等。會議的程序是:由馬廠長擔(dān)任主席主持會議,各部門依次匯報(bào)本部門的工作。與會人員有權(quán)力提出質(zhì)詢,匯報(bào)人必須詳盡解答。廠內(nèi)各項(xiàng)重要決策,必須經(jīng)2/3以上的與會人員通過方可付諸執(zhí)行?!奥?lián)席會議”實(shí)行一段時間后,廠里對銷售科用款的議論、指責(zé)漸漸平息下來。會議成員十分珍惜自己的權(quán)力,大都準(zhǔn)時出席會議。一時間,全廠職工的主人翁感空前強(qiáng)烈,當(dāng)家作主的熱情空前高漲。所有這一切,馬廠長都真切地感受到了。為了進(jìn)一步使工作順利開展,使穩(wěn)定的局面長期持續(xù)下去,作為“黨政聯(lián)席會議”的補(bǔ)充措施,他勸說郭書記擔(dān)任銷售科的“日常事務(wù)監(jiān)管”,規(guī)定銷售科的工作要向郭書記請示、匯報(bào)。做了一輩子黨務(wù)工作的郭書記,對新的角色十分投入。他經(jīng)常主動來到銷售科聽取匯報(bào)。他總是十分謙虛地征求業(yè)務(wù)人員的意見,做些大政方針上的指示,放手讓業(yè)務(wù)員自主地工作。漸漸地,他感覺到銷售科業(yè)務(wù)人員的工作十分辛苦,常常連家里的重要事情都顧不上。為擴(kuò)大工廠的銷售量,他們幾乎到了忘我的境界。就這樣,郭書記成了銷售科強(qiáng)有力的后盾,誰家親屬生病,他親自上門慰問,誰家里有了困難,他派人解決。
1999年2月8日這一天是星期一,又是農(nóng)歷小年,臨近春節(jié),要研究的事情很多。不過,馬廠長認(rèn)為最重要的是彭科長上周簽訂的一筆“低價銷售合同”的通過問題。事情是這樣的,上一星期,彭科長去一家公司催收貨款,這家公司是濱城制鞋廠多年以來的外銷客戶,關(guān)系一直很好。彭科長和該公司的嚴(yán)總經(jīng)理談到廠內(nèi)庫存尚有6000多雙出口鞋,希望嚴(yán)總能幫助推銷一下,價格好商量。嚴(yán)總當(dāng)即向國外客戶發(fā)盤,國外客戶也于當(dāng)日還盤。根據(jù)客戶還盤價,嚴(yán)總提出以每雙28元的價格收購,并要求工廠改包裝。彭科長請示了馬廠長后,與該公司簽訂了協(xié)議合同。嚴(yán)總的公司為此預(yù)付了12萬元貨款。今天是彭科長出差歸來后頭一天上班,他先是向大家匯報(bào)了催款的結(jié)果,然后談到了這個合同。彭科長的匯報(bào)立即引起了強(qiáng)烈的反響,大多數(shù)人表示反對。畢總會計(jì)師情緒激動地站了起來說:“為什么我們原價54元的鞋要賣28元,而且還要改包裝,別說是工資、設(shè)備,就連原料成本也收不回來!我實(shí)在難以理解?!?說完,長時間地盯著彭科長,臨坐下時還掃了馬廠長一眼。畢總的發(fā)言,得到了許多人的附和。彭科長只好做進(jìn)一步的解釋:“這批鞋已經(jīng)存放了2年多,再壓下去恐怕還要貶值?,F(xiàn)在趁著外商要貨,我們可以減少資金占用,通過變現(xiàn)以盤活庫存,加快資金周轉(zhuǎn)?!钡珶o論彭科長做何解釋,反對的意見仍然占了上風(fēng),會議進(jìn)行到11點(diǎn),最后表決通過決議:此合同不予執(zhí)行。會議結(jié)束后,馬廠長令彭科長立即向嚴(yán)總經(jīng)理通報(bào),此合同廠里不準(zhǔn)備執(zhí)行,應(yīng)予以撤銷。電話那邊,嚴(yán)總立時火冒三丈。無奈,彭科長只能簡單地介紹一下“聯(lián)席會議”的情況,告訴他決議一旦作出,是很難更改的。嚴(yán)總馬上又與馬廠長通電話,馬廠長除了表示抱歉之外,也無能力。中午,嚴(yán)總親自書寫了一份1500字的長篇傳真,發(fā)往濱城制鞋廠。下午一上班,馬廠長拿著傳真出現(xiàn)在郭書記的辦公室。轉(zhuǎn)天早上8點(diǎn),會議室內(nèi),馬廠長宣布開會。他讓會議秘書向每人發(fā)了一份傳真復(fù)印件,說:“大家先詳細(xì)地看一遍這份文件,我們再重新研究昨天關(guān)于庫存鞋變賣合同的問題。”半個小時過去了,許多人已不止一次地看過這份傳真,一些人開始交頭接耳,小聲議論著??吹竭@些,馬廠長宣布:“下面由郭書記講話?!惫鶗浥e了舉手中的傳真復(fù)印件說:“同志們,這份傳真從昨天下午到現(xiàn)在,我已經(jīng)看了不止10遍了,不知道你們的感受如何。我認(rèn)為這是一份難得的教材,它幫助我們了解市場,了解外貿(mào)常識,很值得認(rèn)真學(xué)習(xí)呀?!庇谑牵鶗泿ьI(lǐng)大家,學(xué)起了這份1500余字的傳真。10時30分,會議結(jié)束。會議作出決議:撤消昨天的會議決議,合同予以執(zhí)行。

“黨政聯(lián)席會議”起到的正、負(fù)向作用是什么?()

A. 正向作用是加強(qiáng)了內(nèi)部溝通,負(fù)向作用是降低了工作效率
B. 正向作用是提高了決策質(zhì)量,負(fù)向作用是淡化了工廠內(nèi)部的創(chuàng)新意識
C.正向作用是使管理分工更合理,負(fù)向作用是弱化了部分管理人員的工作責(zé)任
D. 正向作用是調(diào)動了工廠內(nèi)部的參與意識,負(fù)向作用是造成了職責(zé)不清