某公司是一家中型制造企業(yè),由廠長全面組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。按照廠部、車間、工段、班組層次劃分職權(quán),逐級下達(dá)指令,廠里的職能管理人員起到參謀指導(dǎo)作用,無權(quán)直接對下級單位發(fā)號施令。日常工作中,下級通常只接受直接上級的指令,明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級,而每個(gè)上級直接關(guān)系的下屬為3—9人。一開始廠長還能夠管轄各個(gè)車間,現(xiàn)場直接領(lǐng)導(dǎo),但隨著公司業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)大,這種管理已經(jīng)超出了他力所能及的范圍,變得非常困難,企業(yè)管理也因此陷入混亂,迫切需要進(jìn)行變革。
該企業(yè)組織形式的主要缺點(diǎn)是()。
A.組織的穩(wěn)定性差
B.橫向協(xié)調(diào)差
C.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)輕
D.多頭指揮混亂
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某公司是一家中型制造企業(yè),由廠長全面組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。按照廠部、車間、工段、班組層次劃分職權(quán),逐級下達(dá)指令,廠里的職能管理人員起到參謀指導(dǎo)作用,無權(quán)直接對下級單位發(fā)號施令。日常工作中,下級通常只接受直接上級的指令,明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級,而每個(gè)上級直接關(guān)系的下屬為3—9人。一開始廠長還能夠管轄各個(gè)車間,現(xiàn)場直接領(lǐng)導(dǎo),但隨著公司業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)大,這種管理已經(jīng)超出了他力所能及的范圍,變得非常困難,企業(yè)管理也因此陷入混亂,迫切需要進(jìn)行變革。
該企業(yè)的管理層次和管理幅度分別為()。
A.5層,3-9人
B.4層,4-10人
C.3層,3-9人
D.6層,4-10人
某公司是一家中型制造企業(yè),由廠長全面組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。按照廠部、車間、工段、班組層次劃分職權(quán),逐級下達(dá)指令,廠里的職能管理人員起到參謀指導(dǎo)作用,無權(quán)直接對下級單位發(fā)號施令。日常工作中,下級通常只接受直接上級的指令,明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級,而每個(gè)上級直接關(guān)系的下屬為3—9人。一開始廠長還能夠管轄各個(gè)車間,現(xiàn)場直接領(lǐng)導(dǎo),但隨著公司業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)大,這種管理已經(jīng)超出了他力所能及的范圍,變得非常困難,企業(yè)管理也因此陷入混亂,迫切需要進(jìn)行變革。
該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為()。
A.事業(yè)部制
B.職能制
C.矩陣組織形式
D.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式
張和小王是美國名校計(jì)算機(jī)專業(yè)研究生,畢業(yè)后兩人回國創(chuàng)業(yè),在北京創(chuàng)立了一家小型互聯(lián)網(wǎng)公司。起初,公司一共不到20人。與很多公司一樣,小張和小王實(shí)行了“領(lǐng)導(dǎo)決策,員工執(zhí)行”的管理方式。公司近幾年發(fā)張很快,規(guī)模也擴(kuò)大到100多人,但不久就陷入了瓶頸:一方面,作為互聯(lián)網(wǎng)公司,技術(shù)創(chuàng)新是核心,僅靠小張和小王很難保持公司長期的創(chuàng)新活動;另一方面,公司員工的工作積極性也成了問題。小張和小王開始反思:“公司有那么多員工,為什么技術(shù)創(chuàng)新總是跟不上呢”很快,他們想到可能是管理方式出了問題。
于是,小張和小王借鑒了谷歌公司的管理模式,用扁平的組織結(jié)構(gòu)代替了傳統(tǒng)金字塔形的組織結(jié)構(gòu),淡化了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的職位等級觀念,建立起一種民主的工作氛圍。此外,小張和小王鼓勵(lì)員工積極表達(dá)自己的想法,并采納了員工很多好的想法。改變管理方式后,公司沖破了發(fā)展的瓶頸,迅速發(fā)展壯大。
A.領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力
B.組織文化的支持
C.員工的能力,如智力、知識技術(shù)等
D.是否規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)間期限
張和小王是美國名校計(jì)算機(jī)專業(yè)研究生,畢業(yè)后兩人回國創(chuàng)業(yè),在北京創(chuàng)立了一家小型互聯(lián)網(wǎng)公司。起初,公司一共不到20人。與很多公司一樣,小張和小王實(shí)行了“領(lǐng)導(dǎo)決策,員工執(zhí)行”的管理方式。公司近幾年發(fā)張很快,規(guī)模也擴(kuò)大到100多人,但不久就陷入了瓶頸:一方面,作為互聯(lián)網(wǎng)公司,技術(shù)創(chuàng)新是核心,僅靠小張和小王很難保持公司長期的創(chuàng)新活動;另一方面,公司員工的工作積極性也成了問題。小張和小王開始反思:“公司有那么多員工,為什么技術(shù)創(chuàng)新總是跟不上呢”很快,他們想到可能是管理方式出了問題。
于是,小張和小王借鑒了谷歌公司的管理模式,用扁平的組織結(jié)構(gòu)代替了傳統(tǒng)金字塔形的組織結(jié)構(gòu),淡化了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的職位等級觀念,建立起一種民主的工作氛圍。此外,小張和小王鼓勵(lì)員工積極表達(dá)自己的想法,并采納了員工很多好的想法。改變管理方式后,公司沖破了發(fā)展的瓶頸,迅速發(fā)展壯大。
A.員工參與新員工的甄選
B.采用“基本年薪+年底分紅”的薪金模式
C.不向員工提供績效反饋
D.建立質(zhì)量監(jiān)督小組
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同時(shí)效度與預(yù)測效度同屬于()。
下列關(guān)于小張享受一次性傷殘補(bǔ)助金的說法,正確的是()
下列關(guān)于年薪制的說法,錯(cuò)誤的是()。
.在戰(zhàn)略執(zhí)行的五個(gè)要素中,人力資源管理負(fù)有主要責(zé)任的基本變量包括()
下列關(guān)于績效評價(jià)技術(shù)中的量表法的說法,正確的是()
下列選項(xiàng)中,不屬于城鄉(xiāng)居民養(yǎng)老保險(xiǎn)參保條件的是()。
對于采取外部成長戰(zhàn)略的企業(yè)來說,最重要的人力資源任務(wù)是()
分半信度和同質(zhì)性信度同屬()。
下列選項(xiàng)中,不屬于人力資源需求大于供給時(shí)組織可以采用的措施是()
下列關(guān)于人力資源外包與離岸經(jīng)營的說法,錯(cuò)誤的是()。