A.總則
B.主文
C.附則
D.概述
您可能感興趣的試卷
你可能感興趣的試題
A.前者增加任務
B.后者擴大崗位任務結構
C.后者更有利于促進員工綜合素質(zhì)的提高
D.前者使員工完成任務的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變更
A.趨勢外推法
B.人員比率法
C.回歸分析法
D.經(jīng)濟計量模型法
A.質(zhì)量管理制度
B.最低工資標準
C.戶籍制度
D.社會保障制度
A.彼得·德魯克
B.邁克爾·波特
C.杰克·韋爾奇
D.彼得·圣吉
A.①②③④⑤
B.②①⑤④③
C.①②⑤③④
D.②①⑤③④
最新試題
以下屬于以任務為中心的企業(yè)管理哲學內(nèi)容的有()。
影響企業(yè)人力資源管理的外部環(huán)境因素包括()。
影響工作崗位的因素有()。
人力資源規(guī)劃的內(nèi)部環(huán)境包括()。
[綜合分析題] W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè),1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工,并設立了財務、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門,其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚,僅持有初級會計上崗證書。負責項目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友,初中畢業(yè),曾經(jīng)當過一家餐館的老板。 由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速,W公司的規(guī)模迅速擴大,職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術設計、財務、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員增加,諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如,雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,但總是不能落實,賈總也發(fā)現(xiàn),追究責任時候,好像大家都有責任,每次大家都一起自我批評一番后,下次的規(guī)劃依舊不能落實,問題到底出現(xiàn)在哪里呢?讓他頗為憂悶的還有,各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政,意見不一,相互扯皮。此外,W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準,完全依靠家庭成員的自覺性進行工作,后來雖然組建了人力資源部,但也僅僅實行了直接主管考評法,對各級員工進行主觀性考評,導致員工的抱怨越來越多。 目前,W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地,賈總犯難的是,別的當家愁的是“無米下鍋”,而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”,企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額,深感力不從心。(2008年5月二級真題) 請您根據(jù)本案例,回答以下問題: (1)該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題? (2)請根據(jù)該公司存在的主要問題,提出具體的解決方案。
工作縱向擴大化包括()。
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本職能包括()。
企業(yè)人力資源需求預測的一般影響因素有哪些?(2013年5月二級真題)
[綜合分析題]LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團,該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去,該公司是高度分權化的,各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期,該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程,同時整合其核心業(yè)務。 直到2000年,由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個董事一直獨攬著公司的決策大權,整個結構是矩陣式的,其特點是加強了橫向聯(lián)系,組織的機動性加強,集權和分權相結合,專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮,能培養(yǎng)各種人才。然而,矩陣制的缺點是成員位置不固定,有臨時觀念,有時責任心不夠強;員工受雙重領導,有時不易分清責任,一份“我們需要明確的目標和角色,董事會使自己過多地卷入了運營,從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。 然而,2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級,代之以一個由7人組成的董事會,由董事長及職能和大類產(chǎn)品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁,后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責任,全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級,運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。 在這種正式結構調(diào)整之后,國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施,其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡一國際業(yè)務小組一負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時,職能網(wǎng)絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題,如錄用和組織效能,實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程,同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的,這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡組織,是指以某一具有核心能力的組織為中心,利用一定的手段,針對一定的目標,將一些相關的組織連接起來,形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中,每個組織作為網(wǎng)絡組織群體的成員,又是相對獨立的,通過長期契約和信任,與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡型組織結構具有以下重要特征:極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。(2010年5月二級真題) 請結合本案例,回答以下問題: (1)實施新的組織變革計劃后,該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化? (2)該公司順利完成了組織結構的變革,對我們有哪些重要的啟示?
企業(yè)在設置崗位時,應該考慮()。