A.改良式變革
B.爆破式變革
C.計劃式變革
D.突發(fā)式變革
您可能感興趣的試卷
你可能感興趣的試題
A.人力資源供求協(xié)調(diào)平衡
B.人力資源的需求預(yù)測問題
C.人力資源的供給預(yù)測問題
D.人力資源的系統(tǒng)設(shè)計問題
A.人-機程序圖
B.多作業(yè)程序圖
C.操作人程序圖
D.動作分析
A.德爾菲法適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測
B.轉(zhuǎn)換比率法假定企業(yè)的勞動生產(chǎn)率是可變的
C.轉(zhuǎn)換比率法沒能說明不同類別員工需求的差異
D.德爾菲法可用于企業(yè)整體人力資源需求量的預(yù)測
A.有利于企業(yè)統(tǒng)一指揮和領(lǐng)導(dǎo)
B.有利于調(diào)動下級的積極主動性
C.有利于基層迅速正確地做出決策
D.有利于領(lǐng)導(dǎo)集中力量抓重大問題
A.工作擴大化
B.工作豐富化
C.工作滿負(fù)荷
D.工作環(huán)境的優(yōu)化
最新試題
[綜合分析題]LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀(jì)初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務(wù)。 直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個董事一直獨攬著公司的決策大權(quán)，整個結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。 然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團的直接責(zé)任。 在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)一國際業(yè)務(wù)小組一負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。（2010年5月二級真題） 請結(jié)合本案例，回答以下問題： (1)實施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？ (2)該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要的啟示？
以下屬于以任務(wù)為中心的企業(yè)管理哲學(xué)內(nèi)容的有（）。
簡述人力資源預(yù)測的作用。
[綜合分析題]喜洋洋攝影公司的主要業(yè)務(wù)是攝影、沖印底片和制作藝術(shù)照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術(shù)部（8名雇員和1名管理人員）的基本工作是挑選相片，進行藝術(shù)處理，并裝訂成冊。如果組織得當(dāng)，這些工作其實是很有趣的。在工作設(shè)計之前，主管人員接收所有的任務(wù)，將它們歸類整理，然后按工人的技術(shù)水平分派任務(wù)，指定完成期限。工作負(fù)擔(dān)過重時，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產(chǎn)品，并修補有問題的部分。對主管人員而言，修補有問題的相片是個令人頭痛的問題，它需要大量細(xì)致且繁瑣的工作，而主管者花費了大量的時間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門經(jīng)常抱怨時間拖延，結(jié)果他忙得幾乎沒有時間培訓(xùn)和管理員工，而雇員的出錯率也越來越高，積壓也越來越多，工作的效率也越來越低下。同時，不合理的計酬方式使情況更加惡化。報酬的高低以完成任務(wù)的數(shù)量來定而不考慮工作難易程度。這使哪些有經(jīng)驗的工人從事耗時多的復(fù)雜工作而報酬偏低，而哪些做著簡單工作的新雇員卻得到高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個月內(nèi)，有3個職工離開了該部門。于是對藝術(shù)部的工作進行了重新設(shè)計，共分成兩個組：普通藝術(shù)照組和婚禮肖像組，每個組由一名熟練工人任組長，負(fù)責(zé)分工和訓(xùn)練新工人，除了剛來的新人，每個工人負(fù)責(zé)自己的工作質(zhì)量，一旦出現(xiàn)錯誤直接返回給本人，主管不再負(fù)責(zé)修復(fù)，加工過程出現(xiàn)問題時員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數(shù)量基礎(chǔ)上乘工作難度系數(shù)，工作難度越高，系數(shù)也越大，工資也越高。這些改變使藝術(shù)部的月產(chǎn)量增加了30%，質(zhì)量也大大提高，工人也安心工作。分析要求：（1）該攝影公司是如何進行工作設(shè)計的？（2）工作設(shè)計后，會有什么樣的結(jié)果？
以下關(guān)于制度化管理的說法正確的有（）。
工作崗位設(shè)計方法研究具體應(yīng)用的技術(shù)包括哪些分析工具？
企業(yè)人力資源需求預(yù)測的一般影響因素有哪些？（2013年5月二級真題）
現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本職能包括（）。
以下屬于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革征兆的有（）。
動作經(jīng)濟原理是指實現(xiàn)動作經(jīng)濟原則，用以改善工作方法，可分為（）方面。