問(wèn)答題西門(mén)子公司的采購(gòu)組合管理采購(gòu)組合管理這種采購(gòu)戰(zhàn)略的形式在很多大公司已經(jīng)被普遍采用,并已經(jīng)產(chǎn)生了不錯(cuò)的效果。西門(mén)子公司就是其中一例。1993年,西門(mén)子公司在世界范圍內(nèi)有420個(gè)采購(gòu)部門(mén),并且在日本、新加坡和美國(guó)建立了3個(gè)國(guó)際采購(gòu)處。當(dāng)時(shí),公司有4200名員工從事采購(gòu)。西門(mén)子采用采購(gòu)組合管理的目的是能夠和供應(yīng)商更好地進(jìn)行(國(guó)際)協(xié)調(diào)。對(duì)西門(mén)子設(shè)在德國(guó)工廠的采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行分析的結(jié)果??偣灿?10單位金額的采購(gòu)量,采購(gòu)了4425單位數(shù)量的零件,實(shí)際有430家供應(yīng)商。其中,對(duì)所有采購(gòu)仔細(xì)觀察可以發(fā)現(xiàn)一般產(chǎn)品占采購(gòu)金額的25%。然而,該部分包含了產(chǎn)品總數(shù)的55%,涉及的供應(yīng)商占供應(yīng)商總數(shù)的比例為96%;相比之下,戰(zhàn)略產(chǎn)品只占到產(chǎn)品數(shù)量的5%,涉及的供應(yīng)商占供應(yīng)商總數(shù)的比例為26%,但是卻占到了采購(gòu)總成本的75%。對(duì)兩種商品繼續(xù)細(xì)分,可以把一般產(chǎn)品分為兩類:一類占6%的采購(gòu)金額,而零件數(shù)量占13%,涉及的供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商的16%;另一類產(chǎn)品采購(gòu)金額只占總金額的19%,而零件數(shù)卻達(dá)到了82%,提供這些產(chǎn)品的供應(yīng)商占總供應(yīng)商的83%。同理,可以對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)品分為兩類。即把所有產(chǎn)品可以分為四類。西門(mén)子為每一類產(chǎn)品發(fā)展了自己的戰(zhàn)略,其主要目的在于:降低采購(gòu)成本,降低采購(gòu)部門(mén)的工作量。西門(mén)子的采購(gòu)政策以大大減少供應(yīng)商的數(shù)量為目標(biāo),以與保留的供應(yīng)商建立一種集中于發(fā)展、質(zhì)量和物流的緊密合作;請(qǐng)分析下列問(wèn)題:

(1)西門(mén)子公司的采購(gòu)組合管理體現(xiàn)了什么原則?該原則的核心思想是什么?
(2)西門(mén)子公司在運(yùn)用供應(yīng)細(xì)分分析法時(shí),主要考慮了哪些因素將采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行分類?為什么要綜合考慮這些因素?
(3)結(jié)合案例談?wù)劗?dāng)前國(guó)內(nèi)中小企業(yè)在采購(gòu)戰(zhàn)略管理方面有哪些不足?給了我們哪些啟示?


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1.問(wèn)答題與我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)相比,通用的采購(gòu)體系可以說(shuō)是含著銀匙出世,它沒(méi)有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛,全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起,就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)--通用汽車的全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言,通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度,并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。據(jù)統(tǒng)計(jì),通用在美國(guó)每年的采購(gòu)量為580億美元,全球采購(gòu)金額總共達(dá)到1400~1500億美元。1993年,通用汽車提出了全球化采購(gòu)的思想,并逐步將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前,通用下設(shè)四個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門(mén):北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)委員會(huì)、歐洲采購(gòu)委員會(huì)。四個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門(mén)定時(shí)召開(kāi)電視會(huì)議,把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來(lái)共享,在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì),協(xié)同殺價(jià),并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況,把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上,通用開(kāi)發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序,對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。對(duì)好的供應(yīng)商,采取持續(xù)發(fā)展的合作策略,并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題與供應(yīng)商一起協(xié)商,尋找解決問(wèn)題的最佳方案;而對(duì)表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商,則請(qǐng)其離開(kāi)通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí),通過(guò)對(duì)全球物流路線的整合,通用將各個(gè)公司原來(lái)自行擬訂的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線路。采購(gòu)和海運(yùn)路線經(jīng)過(guò)整合后,不僅使總體采購(gòu)成本大大降低,而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。請(qǐng)分析下列問(wèn)題:

你認(rèn)為上面的案例中涉及了哪些采購(gòu)的新趨勢(shì)?結(jié)合中國(guó)實(shí)際談?wù)勀愕目捶ā?/p>

2.問(wèn)答題

哈爾·沃金斯是圣安醫(yī)院的采購(gòu)主任。2008年2月底的時(shí)候,他就準(zhǔn)備為一次性外科手術(shù)巾選定一家供應(yīng)商。圣安醫(yī)院的兩個(gè)供應(yīng)商都認(rèn)為這份合同會(huì)落在他們手中,而哈爾也不知道應(yīng)該如何處理。圣安醫(yī)院圣安醫(yī)院是一家國(guó)辦的教學(xué)醫(yī)院,擁有24間手術(shù)室和910張病床。在過(guò)去十年中,同大多數(shù)醫(yī)院一樣,圣安醫(yī)院也大幅度地削減了預(yù)算,并且仍有較大的財(cái)務(wù)壓力。為了對(duì)財(cái)務(wù)成本加以控制,醫(yī)院限制并制定了外科醫(yī)生每年的手術(shù)預(yù)算,用以支付人員工資以及設(shè)備和醫(yī)療用品的費(fèi)用。這項(xiàng)政策極大地引起了醫(yī)生們對(duì)成本的關(guān)注,因?yàn)橐坏╊A(yù)算用完后,他們就無(wú)法再進(jìn)行手術(shù),因此也就不會(huì)賺到任何傭金。采購(gòu)采購(gòu)部門(mén)共有15人,職責(zé)是購(gòu)買醫(yī)院所有的醫(yī)療和非醫(yī)療用品。采購(gòu)部的主任哈爾·沃金斯受雇于2007年8月。每年手術(shù)用的醫(yī)療用品價(jià)值達(dá)150萬(wàn)美元,其中大約價(jià)值80萬(wàn)美元的用品從泰勒醫(yī)療用品公司采購(gòu),50萬(wàn)美元的用品從阿爾法產(chǎn)品公司采購(gòu),其余的用品由另外兩家醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)商提供。在選擇醫(yī)療用品時(shí),圣安醫(yī)院依據(jù)兩種評(píng)價(jià):有關(guān)醫(yī)護(hù)人員的臨床評(píng)價(jià)以及采購(gòu)部門(mén)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。從傳統(tǒng)上說(shuō),臨床評(píng)價(jià)在采購(gòu)決策中起主要作用。如果醫(yī)生想要某種產(chǎn)品,采購(gòu)部門(mén)就訂購(gòu)這種產(chǎn)品。在這種體制下,醫(yī)院分別從大量供應(yīng)商中采購(gòu)相對(duì)很少的數(shù)量。但是現(xiàn)在,由于預(yù)算緊縮,情況發(fā)生了變化,圣安醫(yī)院已經(jīng)使用了《主要供應(yīng)商協(xié)議》。與阿爾法公司的協(xié)議兩個(gè)月前到期,并且已經(jīng)進(jìn)行了重新談判;與泰勒公司的則又續(xù)簽四年。在這些協(xié)議的規(guī)定條款下,在購(gòu)買協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品時(shí),供貨商將提供1.5%~2%的數(shù)量折扣;而作為交換條件,供應(yīng)商享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先或獨(dú)家供貨權(quán)。由于訂貨是靠數(shù)量來(lái)獲取折扣的。采購(gòu)部門(mén)不得不說(shuō)服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品,而不是像以前那樣使用他們所選擇的產(chǎn)品。采購(gòu)部門(mén)實(shí)現(xiàn)這一做法是通過(guò)將折扣的金額返還到醫(yī)生的手術(shù)預(yù)算中,這樣,醫(yī)生可以把這些錢(qián)用在其他方面(人員工資除外)。
一次性手術(shù)巾手術(shù)巾是在手術(shù)中用來(lái)遮蓋病人的。它是很大的一塊布。在某些地方剪掉一小塊(切口),以便在那里進(jìn)行某種外科手術(shù)。過(guò)去,圣安醫(yī)院一直使用重復(fù)可用的麻布巾,但現(xiàn)在覺(jué)得換用最近新開(kāi)發(fā)的一次性手術(shù)巾可能會(huì)節(jié)約成本。盡管財(cái)務(wù)分析對(duì)一次性手術(shù)巾很有利,但最終決定前還必須進(jìn)行臨床評(píng)價(jià),圣安醫(yī)院決定對(duì)阿爾法產(chǎn)品公司的一次性手術(shù)巾進(jìn)行試驗(yàn)。臨床評(píng)價(jià)也對(duì)此給予肯定,所以圣安醫(yī)院決定轉(zhuǎn)用一次性手術(shù)巾。這時(shí),醫(yī)院通過(guò)市場(chǎng)招標(biāo)來(lái)決定哪個(gè)公司能獲得這份價(jià)值40萬(wàn)美元的合同。雖然圣安醫(yī)院在選擇阿爾法公司的手術(shù)巾做試驗(yàn)產(chǎn)品時(shí),并沒(méi)有明確表示會(huì)從它們那里進(jìn)貨,但阿爾法公司還是對(duì)圣安醫(yī)院公開(kāi)招標(biāo)的做法很不滿意。他們認(rèn)為,既然他們的產(chǎn)品在臨床評(píng)價(jià)中效果滿意,他們就應(yīng)該得到這份合同。當(dāng)哈爾·沃金斯六個(gè)月前就任采購(gòu)經(jīng)理時(shí),招標(biāo)已經(jīng)過(guò)去兩個(gè)月仍然沒(méi)有確定誰(shuí)中標(biāo)。他的第一個(gè)任務(wù)就是檢查一次性手術(shù)巾的物料,審查《主要供貨商協(xié)議》,并且評(píng)價(jià)投標(biāo)公司。哈爾發(fā)現(xiàn)泰勒公司的投標(biāo)價(jià)比較低,并且覺(jué)得他們的產(chǎn)品臨床上也可以接受,所以應(yīng)該被選中。2007年10月,他征得手術(shù)部門(mén)主管人員的同意,從12月1日起,對(duì)泰勒公司的產(chǎn)品進(jìn)行為期三個(gè)月的試用。對(duì)泰勒公司產(chǎn)品的評(píng)價(jià)喜憂參半,它滿足了手術(shù)巾的最基本的要求,能夠蓋住病人而且切口的位置也比較合適??墒亲o(hù)理人員更愿意用阿爾法公司的產(chǎn)品。他們覺(jué)得阿爾法公司的產(chǎn)品更容易展開(kāi)。而且他們認(rèn)為泰勒公司的產(chǎn)品切口處經(jīng)常破裂,從而使無(wú)菌區(qū)域受到損害,所以他們經(jīng)常扔掉這種手術(shù)巾。2008年2月27日,哈爾接到了阿爾法公司新修改的《主要供貨商協(xié)議》的最后條款。出乎他意料的是,阿爾法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步。在新的條款下,阿爾法公司對(duì)一次性手術(shù)巾合同的投標(biāo)價(jià)格盡管仍然比泰勒公司高出5%,但它看起來(lái)卻更有競(jìng)爭(zhēng)力。哈爾的困境哈爾不知道該怎樣做。在這個(gè)階段出現(xiàn)這條新信息,他感到很難做出決策。在原來(lái)投標(biāo)的基礎(chǔ)上,盡管醫(yī)護(hù)人員偏愛(ài)阿爾法公司的產(chǎn)品,但泰勒公司顯然會(huì)獲勝,因?yàn)閮r(jià)格的差別實(shí)在太大。而且,泰勒公司已經(jīng)知道試用的結(jié)果,由于其產(chǎn)品能以低得多的價(jià)格滿足要求的規(guī)格,所以他們期望得到這份合同。另一方面,由于阿爾法公司已經(jīng)提出了新的《主要供貨商協(xié)議》,因此,也更有能力在這一產(chǎn)品上同泰勒公司競(jìng)爭(zhēng)。哈爾知道,醫(yī)護(hù)人員希望選用他們偏愛(ài)的產(chǎn)品,這確實(shí)是一個(gè)很大的壓力。哈爾就任采購(gòu)部主任已經(jīng)六個(gè)月了。他上任時(shí)沒(méi)解決的大多數(shù)問(wèn)題,現(xiàn)在都已經(jīng)解決。哈爾迫切希望這個(gè)問(wèn)題也能得到解決,他知道,阿爾法和泰勒公司都期待著很快從他這里聽(tīng)到好消息。請(qǐng)分析下列問(wèn)題:

(1)盡管哈爾為難,但是圣安醫(yī)院好像獲得了好處,如何看待這件事情?
(2)試分析供應(yīng)商的選擇方法,并回答本案例中采用了哪種供應(yīng)商選擇方法?

3.問(wèn)答題

哈爾·沃金斯是圣安醫(yī)院的采購(gòu)主任。2008年2月底的時(shí)候,他就準(zhǔn)備為一次性外科手術(shù)巾選定一家供應(yīng)商。圣安醫(yī)院的兩個(gè)供應(yīng)商都認(rèn)為這份合同會(huì)落在他們手中,而哈爾也不知道應(yīng)該如何處理。圣安醫(yī)院圣安醫(yī)院是一家國(guó)辦的教學(xué)醫(yī)院,擁有24間手術(shù)室和910張病床。在過(guò)去十年中,同大多數(shù)醫(yī)院一樣,圣安醫(yī)院也大幅度地削減了預(yù)算,并且仍有較大的財(cái)務(wù)壓力。為了對(duì)財(cái)務(wù)成本加以控制,醫(yī)院限制并制定了外科醫(yī)生每年的手術(shù)預(yù)算,用以支付人員工資以及設(shè)備和醫(yī)療用品的費(fèi)用。這項(xiàng)政策極大地引起了醫(yī)生們對(duì)成本的關(guān)注,因?yàn)橐坏╊A(yù)算用完后,他們就無(wú)法再進(jìn)行手術(shù),因此也就不會(huì)賺到任何傭金。采購(gòu)采購(gòu)部門(mén)共有15人,職責(zé)是購(gòu)買醫(yī)院所有的醫(yī)療和非醫(yī)療用品。采購(gòu)部的主任哈爾·沃金斯受雇于2007年8月。每年手術(shù)用的醫(yī)療用品價(jià)值達(dá)150萬(wàn)美元,其中大約價(jià)值80萬(wàn)美元的用品從泰勒醫(yī)療用品公司采購(gòu),50萬(wàn)美元的用品從阿爾法產(chǎn)品公司采購(gòu),其余的用品由另外兩家醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)商提供。在選擇醫(yī)療用品時(shí),圣安醫(yī)院依據(jù)兩種評(píng)價(jià):有關(guān)醫(yī)護(hù)人員的臨床評(píng)價(jià)以及采購(gòu)部門(mén)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。從傳統(tǒng)上說(shuō),臨床評(píng)價(jià)在采購(gòu)決策中起主要作用。如果醫(yī)生想要某種產(chǎn)品,采購(gòu)部門(mén)就訂購(gòu)這種產(chǎn)品。在這種體制下,醫(yī)院分別從大量供應(yīng)商中采購(gòu)相對(duì)很少的數(shù)量。但是現(xiàn)在,由于預(yù)算緊縮,情況發(fā)生了變化,圣安醫(yī)院已經(jīng)使用了《主要供應(yīng)商協(xié)議》。與阿爾法公司的協(xié)議兩個(gè)月前到期,并且已經(jīng)進(jìn)行了重新談判;與泰勒公司的則又續(xù)簽四年。在這些協(xié)議的規(guī)定條款下,在購(gòu)買協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品時(shí),供貨商將提供1.5%~2%的數(shù)量折扣;而作為交換條件,供應(yīng)商享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先或獨(dú)家供貨權(quán)。由于訂貨是靠數(shù)量來(lái)獲取折扣的。采購(gòu)部門(mén)不得不說(shuō)服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品,而不是像以前那樣使用他們所選擇的產(chǎn)品。采購(gòu)部門(mén)實(shí)現(xiàn)這一做法是通過(guò)將折扣的金額返還到醫(yī)生的手術(shù)預(yù)算中,這樣,醫(yī)生可以把這些錢(qián)用在其他方面(人員工資除外)。
一次性手術(shù)巾手術(shù)巾是在手術(shù)中用來(lái)遮蓋病人的。它是很大的一塊布。在某些地方剪掉一小塊(切口),以便在那里進(jìn)行某種外科手術(shù)。過(guò)去,圣安醫(yī)院一直使用重復(fù)可用的麻布巾,但現(xiàn)在覺(jué)得換用最近新開(kāi)發(fā)的一次性手術(shù)巾可能會(huì)節(jié)約成本。盡管財(cái)務(wù)分析對(duì)一次性手術(shù)巾很有利,但最終決定前還必須進(jìn)行臨床評(píng)價(jià),圣安醫(yī)院決定對(duì)阿爾法產(chǎn)品公司的一次性手術(shù)巾進(jìn)行試驗(yàn)。臨床評(píng)價(jià)也對(duì)此給予肯定,所以圣安醫(yī)院決定轉(zhuǎn)用一次性手術(shù)巾。這時(shí),醫(yī)院通過(guò)市場(chǎng)招標(biāo)來(lái)決定哪個(gè)公司能獲得這份價(jià)值40萬(wàn)美元的合同。雖然圣安醫(yī)院在選擇阿爾法公司的手術(shù)巾做試驗(yàn)產(chǎn)品時(shí),并沒(méi)有明確表示會(huì)從它們那里進(jìn)貨,但阿爾法公司還是對(duì)圣安醫(yī)院公開(kāi)招標(biāo)的做法很不滿意。他們認(rèn)為,既然他們的產(chǎn)品在臨床評(píng)價(jià)中效果滿意,他們就應(yīng)該得到這份合同。當(dāng)哈爾·沃金斯六個(gè)月前就任采購(gòu)經(jīng)理時(shí),招標(biāo)已經(jīng)過(guò)去兩個(gè)月仍然沒(méi)有確定誰(shuí)中標(biāo)。他的第一個(gè)任務(wù)就是檢查一次性手術(shù)巾的物料,審查《主要供貨商協(xié)議》,并且評(píng)價(jià)投標(biāo)公司。哈爾發(fā)現(xiàn)泰勒公司的投標(biāo)價(jià)比較低,并且覺(jué)得他們的產(chǎn)品臨床上也可以接受,所以應(yīng)該被選中。2007年10月,他征得手術(shù)部門(mén)主管人員的同意,從12月1日起,對(duì)泰勒公司的產(chǎn)品進(jìn)行為期三個(gè)月的試用。對(duì)泰勒公司產(chǎn)品的評(píng)價(jià)喜憂參半,它滿足了手術(shù)巾的最基本的要求,能夠蓋住病人而且切口的位置也比較合適。可是護(hù)理人員更愿意用阿爾法公司的產(chǎn)品。他們覺(jué)得阿爾法公司的產(chǎn)品更容易展開(kāi)。而且他們認(rèn)為泰勒公司的產(chǎn)品切口處經(jīng)常破裂,從而使無(wú)菌區(qū)域受到損害,所以他們經(jīng)常扔掉這種手術(shù)巾。2008年2月27日,哈爾接到了阿爾法公司新修改的《主要供貨商協(xié)議》的最后條款。出乎他意料的是,阿爾法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步。在新的條款下,阿爾法公司對(duì)一次性手術(shù)巾合同的投標(biāo)價(jià)格盡管仍然比泰勒公司高出5%,但它看起來(lái)卻更有競(jìng)爭(zhēng)力。哈爾的困境哈爾不知道該怎樣做。在這個(gè)階段出現(xiàn)這條新信息,他感到很難做出決策。在原來(lái)投標(biāo)的基礎(chǔ)上,盡管醫(yī)護(hù)人員偏愛(ài)阿爾法公司的產(chǎn)品,但泰勒公司顯然會(huì)獲勝,因?yàn)閮r(jià)格的差別實(shí)在太大。而且,泰勒公司已經(jīng)知道試用的結(jié)果,由于其產(chǎn)品能以低得多的價(jià)格滿足要求的規(guī)格,所以他們期望得到這份合同。另一方面,由于阿爾法公司已經(jīng)提出了新的《主要供貨商協(xié)議》,因此,也更有能力在這一產(chǎn)品上同泰勒公司競(jìng)爭(zhēng)。哈爾知道,醫(yī)護(hù)人員希望選用他們偏愛(ài)的產(chǎn)品,這確實(shí)是一個(gè)很大的壓力。哈爾就任采購(gòu)部主任已經(jīng)六個(gè)月了。他上任時(shí)沒(méi)解決的大多數(shù)問(wèn)題,現(xiàn)在都已經(jīng)解決。哈爾迫切希望這個(gè)問(wèn)題也能得到解決,他知道,阿爾法和泰勒公司都期待著很快從他這里聽(tīng)到好消息。請(qǐng)分析下列問(wèn)題:

(1)為什么兩個(gè)供應(yīng)商都認(rèn)為他們應(yīng)該得到這份合同?采購(gòu)管理有何要改進(jìn)的地方?
(2)當(dāng)前應(yīng)如何處理這個(gè)問(wèn)題,主要理由是什么,主要應(yīng)對(duì)措施是什么?

4.問(wèn)答題

采購(gòu)之透視--沃爾瑪?shù)蹏?guó)的秘密在2002年2月1日之前,沃爾瑪并沒(méi)有自己從海外直接采購(gòu)商品,所有海外商品都由代理商代為采購(gòu)。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購(gòu)辦公室總裁崔仁輔利用半年時(shí)間做好準(zhǔn)備,在2月1日這一天接過(guò)支撐2000億美元營(yíng)業(yè)額的全球采購(gòu)業(yè)務(wù)。結(jié)果,他不但在緊張的時(shí)間里在全世界成立20多個(gè)負(fù)責(zé)采購(gòu)的分公司,如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù),而且使全球采購(gòu)業(yè)務(wù)在一年之后增長(zhǎng)了20%,超過(guò)了整個(gè)沃爾瑪營(yíng)業(yè)額12%的增長(zhǎng)率。那么沃爾瑪全球采購(gòu)業(yè)務(wù)的秘密何在?全球采購(gòu)的組織在沃爾瑪,全球采購(gòu)是指某個(gè)國(guó)家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從其他國(guó)家的供應(yīng)商進(jìn)口商品,而從該國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國(guó)沃爾瑪公司的采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)采購(gòu)。舉個(gè)例子,沃爾瑪在中國(guó)的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨,是沃爾瑪中國(guó)公司的采購(gòu)部門(mén)工作,這是本地采購(gòu);沃爾瑪在其他國(guó)家的店鋪從中國(guó)供應(yīng)商采購(gòu)貨品,就要通過(guò)崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行,這才是全球采購(gòu)。這樣的全球采購(gòu)要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。企業(yè)活動(dòng)的全球布局,當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種:一是按地理布局,二是按業(yè)務(wù)類別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、法制、市場(chǎng)等外部環(huán)境的機(jī)會(huì),不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實(shí)現(xiàn)深耕細(xì)作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。崔仁輔的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。其次在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國(guó)家設(shè)立國(guó)別分公司,其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國(guó)別分公司是具體采購(gòu)操作的中堅(jiān)單位,擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購(gòu)業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來(lái)決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。全球采購(gòu)的流程在沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)流程中,其全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就像是一個(gè)獨(dú)立的公司,在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。"我們的全球采購(gòu)辦公室并不買任何東西。"崔仁輔解釋說(shuō),全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個(gè)"內(nèi)部服務(wù)公司",為沃爾瑪在各個(gè)零售市場(chǎng)上的店鋪買家服務(wù)--只要買家提出對(duì)商品的需求,全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐?。全球采?gòu)網(wǎng)絡(luò)為店鋪買家服務(wù)還體現(xiàn)在主動(dòng)向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購(gòu)的流程分為重復(fù)采購(gòu)和新產(chǎn)品采購(gòu)兩種。
所謂新產(chǎn)品,就是買家沒(méi)有進(jìn)口過(guò)的產(chǎn)品。對(duì)于這類產(chǎn)品,沃爾瑪沒(méi)有現(xiàn)成的供應(yīng)商,就需要全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員通過(guò)參加展會(huì)、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。由于沃爾瑪?shù)闹群芨?,許多廠商也會(huì)毛遂自薦,把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)。然后,全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)就會(huì)把這些信息提供給買家。供應(yīng)商伙伴關(guān)系在全球采購(gòu)中,全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)好國(guó)外的買家,還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入。"不管是哪個(gè)國(guó)家的廠商,我們挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。"崔仁輔介紹說(shuō),第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是物美價(jià)廉,產(chǎn)品價(jià)格要有競(jìng)爭(zhēng)力,質(zhì)量要好,要能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。第二個(gè)要求是供應(yīng)商要遵紀(jì)守法。"沃爾瑪非常重視社會(huì)責(zé)任,所以我們希望供應(yīng)商能夠像我們一樣守法,我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費(fèi)、福利等應(yīng)有的保障。"還有一點(diǎn)就是供應(yīng)商要達(dá)到一定規(guī)模。"我們有一個(gè)原則,就是我們的采購(gòu)不要超過(guò)任何一個(gè)供應(yīng)商50%的生意。"崔仁輔解釋說(shuō),雖然從同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)的量越大,關(guān)于價(jià)格的談判能力就越強(qiáng),但是供應(yīng)商對(duì)采購(gòu)商過(guò)分信賴也不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營(yíng),那還可以;如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營(yíng)上出現(xiàn)波動(dòng),那就不僅僅是采購(gòu)商貨源短缺的問(wèn)題。一旦采購(gòu)商終止向該供應(yīng)商采購(gòu),該供應(yīng)商就會(huì)面臨倒閉的危險(xiǎn),由此也會(huì)產(chǎn)生較大的社會(huì)問(wèn)題。"這是我們不愿意看到的。"請(qǐng)分析下列問(wèn)題:

沃爾瑪成功采購(gòu)業(yè)務(wù)的秘密何在?