問答題C公司向D公司進(jìn)口定做木質(zhì)賓館家具700套，合同規(guī)定買方發(fā)現(xiàn)單貨不符時(shí)索賠期限為貨到目的港的30天內(nèi)，付款期為90天內(nèi)。由于C公司的客戶E賓館尚未建好，家具無法安裝。兩個(gè)月后，待賓館完工，家具就位，發(fā)現(xiàn)某些家具發(fā)生起殼，就向D公司提出拒付，但D公司依據(jù)合同規(guī)定的單貨不符合索賠期限，即貨到目的港的30天內(nèi)。如今C公司發(fā)現(xiàn)單貨不符（家具起殼）提出拒付的時(shí)間已是貨到目的港的兩個(gè)月（60天）以后了，這早已超過了合同規(guī)定的單貨不符的索賠期限。最終D公司理由充足地拒絕了索賠。請(qǐng)分析下列問題：

采購(gòu)合同的哪個(gè)方面出了問題？你認(rèn)為應(yīng)如何防范這些問題的發(fā)生？


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1.問答題Acme是一家大型家用電器制造和組裝公司。公司遵循大幅度減少基本供應(yīng)商的方針政策，現(xiàn)在用于生產(chǎn)制造家用吸塵器的序號(hào)為149的部件的供應(yīng)商只有一個(gè)了。吸塵器的銷售量在國(guó)內(nèi)和出口的總和超過10萬臺(tái)。149號(hào)部件是非常便宜的，但它卻是一個(gè)含有高安全風(fēng)險(xiǎn)的部件，其中一個(gè)要求就是部件的電氣絕緣必須足夠可靠，以防止用戶使用時(shí)遭到電擊。149號(hào)部件是由Elston電氣工業(yè)公司供貨的。Elston公司是在6年前被Acme公司從5個(gè)潛在的供應(yīng)商候選名單中挑選出來的。當(dāng)時(shí)的選擇原則是Elston產(chǎn)品的價(jià)格與最相近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格相比是相當(dāng)便宜的。另外，Elston已具備了相關(guān)的BSENISO質(zhì)量資格證書，Acme公司的設(shè)計(jì)人員和采購(gòu)人員對(duì)它的質(zhì)量管理系統(tǒng)也做了全面徹底的獨(dú)立調(diào)查。Elston公司以每?jī)商斓拈g隔向Acme公司供應(yīng)149號(hào)部件750件，估計(jì)每月要用15000件。Elston的車間位于Acme公司60英里遠(yuǎn)的地方，所以，Acme公司只要有兩天用量的緩沖存貨即可，合同中的條款已確認(rèn)Acme公司無須對(duì)149號(hào)部件再進(jìn)行任何獨(dú)立的進(jìn)貨檢驗(yàn)。直到現(xiàn)在，Elston公司供應(yīng)的149號(hào)部件沒有出現(xiàn)過任何質(zhì)量問題的記錄。因此，Ac-me公司按照慣例續(xù)簽新的一年的合同，僅僅需要協(xié)商適當(dāng)?shù)靥岣邇r(jià)格。由于對(duì)所供應(yīng)部件的質(zhì)量的信任，從下達(dá)最初的訂單起，Acme公司就沒有再對(duì)Elston公司的質(zhì)量管理系統(tǒng)做審計(jì)。然而，Acme公司近來開始接到零售商的抱怨了，用戶開始反映Acme公司的吸塵器有輕微的電擊現(xiàn)象，更嚴(yán)重的是一個(gè)心臟衰弱的用戶使用Acme公司吸塵器時(shí)受到電擊致死，該用戶的律師來信聲稱對(duì)Acme公司要采取法律行動(dòng)。對(duì)Acme公司吸塵器的負(fù)面報(bào)道也出現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的宣傳媒體上，因此，銷售量也開始大大下滑。經(jīng)調(diào)查，已確定電擊是由于149號(hào)部件造成的。進(jìn)一步的調(diào)查又揭露出，正是Elston公司在不通知Acme公司的情況下決定在149號(hào)部件中使用更便宜的絕緣材料，通過這種降低成本的方法才使Elston公司保持了相當(dāng)便宜的價(jià)格。對(duì)此，Acme公司已經(jīng)決定召回它在過去4個(gè)月中銷售出去的35000臺(tái)吸塵器。公司也已經(jīng)發(fā)出指示，絕緣材料必須恢復(fù)到原來的標(biāo)準(zhǔn)，但是公司知道，它的新供應(yīng)商要達(dá)到這個(gè)要求至少需要14天，而且也必然要提高價(jià)格。在此期間，Acme公司的生產(chǎn)組裝線必須停頓下來。請(qǐng)分析下列問題：

對(duì)于149號(hào)部件的采購(gòu)，應(yīng)當(dāng)與供應(yīng)商建立起何種關(guān)系？為什么？怎樣建立？
2.問答題西門子公司的采購(gòu)組合管理采購(gòu)組合管理這種采購(gòu)戰(zhàn)略的形式在很多大公司已經(jīng)被普遍采用，并已經(jīng)產(chǎn)生了不錯(cuò)的效果。西門子公司就是其中一例。1993年，西門子公司在世界范圍內(nèi)有420個(gè)采購(gòu)部門，并且在日本、新加坡和美國(guó)建立了3個(gè)國(guó)際采購(gòu)處。當(dāng)時(shí)，公司有4200名員工從事采購(gòu)。西門子采用采購(gòu)組合管理的目的是能夠和供應(yīng)商更好地進(jìn)行（國(guó)際）協(xié)調(diào)。對(duì)西門子設(shè)在德國(guó)工廠的采購(gòu)部門進(jìn)行分析的結(jié)果?？偣灿?10單位金額的采購(gòu)量，采購(gòu)了4425單位數(shù)量的零件，實(shí)際有430家供應(yīng)商。其中，對(duì)所有采購(gòu)仔細(xì)觀察可以發(fā)現(xiàn)一般產(chǎn)品占采購(gòu)金額的25％。然而，該部分包含了產(chǎn)品總數(shù)的55％，涉及的供應(yīng)商占供應(yīng)商總數(shù)的比例為96％；相比之下，戰(zhàn)略產(chǎn)品只占到產(chǎn)品數(shù)量的5％，涉及的供應(yīng)商占供應(yīng)商總數(shù)的比例為26％，但是卻占到了采購(gòu)總成本的75％。對(duì)兩種商品繼續(xù)細(xì)分，可以把一般產(chǎn)品分為兩類：一類占6％的采購(gòu)金額，而零件數(shù)量占13％，涉及的供應(yīng)商數(shù)量占總供應(yīng)商的16％；另一類產(chǎn)品采購(gòu)金額只占總金額的19％，而零件數(shù)卻達(dá)到了82％，提供這些產(chǎn)品的供應(yīng)商占總供應(yīng)商的83％。同理，可以對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)品分為兩類。即把所有產(chǎn)品可以分為四類。西門子為每一類產(chǎn)品發(fā)展了自己的戰(zhàn)略，其主要目的在于：降低采購(gòu)成本，降低采購(gòu)部門的工作量。西門子的采購(gòu)政策以大大減少供應(yīng)商的數(shù)量為目標(biāo)，以與保留的供應(yīng)商建立一種集中于發(fā)展、質(zhì)量和物流的緊密合作；請(qǐng)分析下列問題：

（1）西門子公司的采購(gòu)組合管理體現(xiàn)了什么原則？該原則的核心思想是什么？
（2）西門子公司在運(yùn)用供應(yīng)細(xì)分分析法時(shí)，主要考慮了哪些因素將采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行分類？為什么要綜合考慮這些因素？
（3）結(jié)合案例談?wù)劗?dāng)前國(guó)內(nèi)中小企業(yè)在采購(gòu)戰(zhàn)略管理方面有哪些不足？給了我們哪些啟示？
3.問答題與我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)相比，通用的采購(gòu)體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)--通用汽車的全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。據(jù)統(tǒng)計(jì)，通用在美國(guó)每年的采購(gòu)量為580億美元，全球采購(gòu)金額總共達(dá)到1400～1500億美元。1993年，通用汽車提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐步將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)四個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門：北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)委員會(huì)、歐洲采購(gòu)委員會(huì)。四個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門定時(shí)召開電視會(huì)議，把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來共享，在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。對(duì)好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對(duì)采購(gòu)中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案；而對(duì)表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請(qǐng)其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，通過對(duì)全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來自行擬訂的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線路。采購(gòu)和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅使總體采購(gòu)成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。請(qǐng)分析下列問題：

你認(rèn)為上面的案例中涉及了哪些采購(gòu)的新趨勢(shì)？結(jié)合中國(guó)實(shí)際談?wù)勀愕目捶ā?/p>

4.問答題

哈爾·沃金斯是圣安醫(yī)院的采購(gòu)主任。2008年2月底的時(shí)候，他就準(zhǔn)備為一次性外科手術(shù)巾選定一家供應(yīng)商。圣安醫(yī)院的兩個(gè)供應(yīng)商都認(rèn)為這份合同會(huì)落在他們手中，而哈爾也不知道應(yīng)該如何處理。圣安醫(yī)院圣安醫(yī)院是一家國(guó)辦的教學(xué)醫(yī)院，擁有24間手術(shù)室和910張病床。在過去十年中，同大多數(shù)醫(yī)院一樣，圣安醫(yī)院也大幅度地削減了預(yù)算，并且仍有較大的財(cái)務(wù)壓力。為了對(duì)財(cái)務(wù)成本加以控制，醫(yī)院限制并制定了外科醫(yī)生每年的手術(shù)預(yù)算，用以支付人員工資以及設(shè)備和醫(yī)療用品的費(fèi)用。這項(xiàng)政策極大地引起了醫(yī)生們對(duì)成本的關(guān)注，因?yàn)橐坏╊A(yù)算用完后，他們就無法再進(jìn)行手術(shù)，因此也就不會(huì)賺到任何傭金。采購(gòu)采購(gòu)部門共有15人，職責(zé)是購(gòu)買醫(yī)院所有的醫(yī)療和非醫(yī)療用品。采購(gòu)部的主任哈爾·沃金斯受雇于2007年8月。每年手術(shù)用的醫(yī)療用品價(jià)值達(dá)150萬美元，其中大約價(jià)值80萬美元的用品從泰勒醫(yī)療用品公司采購(gòu)，50萬美元的用品從阿爾法產(chǎn)品公司采購(gòu)，其余的用品由另外兩家醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)商提供。在選擇醫(yī)療用品時(shí)，圣安醫(yī)院依據(jù)兩種評(píng)價(jià)：有關(guān)醫(yī)護(hù)人員的臨床評(píng)價(jià)以及采購(gòu)部門的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。從傳統(tǒng)上說，臨床評(píng)價(jià)在采購(gòu)決策中起主要作用。如果醫(yī)生想要某種產(chǎn)品，采購(gòu)部門就訂購(gòu)這種產(chǎn)品。在這種體制下，醫(yī)院分別從大量供應(yīng)商中采購(gòu)相對(duì)很少的數(shù)量。但是現(xiàn)在，由于預(yù)算緊縮，情況發(fā)生了變化，圣安醫(yī)院已經(jīng)使用了《主要供應(yīng)商協(xié)議》。與阿爾法公司的協(xié)議兩個(gè)月前到期，并且已經(jīng)進(jìn)行了重新談判；與泰勒公司的則又續(xù)簽四年。在這些協(xié)議的規(guī)定條款下，在購(gòu)買協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品時(shí)，供貨商將提供1.5％～2％的數(shù)量折扣；而作為交換條件，供應(yīng)商享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先或獨(dú)家供貨權(quán)。由于訂貨是靠數(shù)量來獲取折扣的。采購(gòu)部門不得不說服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品，而不是像以前那樣使用他們所選擇的產(chǎn)品。采購(gòu)部門實(shí)現(xiàn)這一做法是通過將折扣的金額返還到醫(yī)生的手術(shù)預(yù)算中，這樣，醫(yī)生可以把這些錢用在其他方面（人員工資除外）。
一次性手術(shù)巾手術(shù)巾是在手術(shù)中用來遮蓋病人的。它是很大的一塊布。在某些地方剪掉一小塊（切口），以便在那里進(jìn)行某種外科手術(shù)。過去，圣安醫(yī)院一直使用重復(fù)可用的麻布巾，但現(xiàn)在覺得換用最近新開發(fā)的一次性手術(shù)巾可能會(huì)節(jié)約成本。盡管財(cái)務(wù)分析對(duì)一次性手術(shù)巾很有利，但最終決定前還必須進(jìn)行臨床評(píng)價(jià)，圣安醫(yī)院決定對(duì)阿爾法產(chǎn)品公司的一次性手術(shù)巾進(jìn)行試驗(yàn)。臨床評(píng)價(jià)也對(duì)此給予肯定，所以圣安醫(yī)院決定轉(zhuǎn)用一次性手術(shù)巾。這時(shí)，醫(yī)院通過市場(chǎng)招標(biāo)來決定哪個(gè)公司能獲得這份價(jià)值40萬美元的合同。雖然圣安醫(yī)院在選擇阿爾法公司的手術(shù)巾做試驗(yàn)產(chǎn)品時(shí)，并沒有明確表示會(huì)從它們那里進(jìn)貨，但阿爾法公司還是對(duì)圣安醫(yī)院公開招標(biāo)的做法很不滿意。他們認(rèn)為，既然他們的產(chǎn)品在臨床評(píng)價(jià)中效果滿意，他們就應(yīng)該得到這份合同。當(dāng)哈爾·沃金斯六個(gè)月前就任采購(gòu)經(jīng)理時(shí)，招標(biāo)已經(jīng)過去兩個(gè)月仍然沒有確定誰中標(biāo)。他的第一個(gè)任務(wù)就是檢查一次性手術(shù)巾的物料，審查《主要供貨商協(xié)議》，并且評(píng)價(jià)投標(biāo)公司。哈爾發(fā)現(xiàn)泰勒公司的投標(biāo)價(jià)比較低，并且覺得他們的產(chǎn)品臨床上也可以接受，所以應(yīng)該被選中。2007年10月，他征得手術(shù)部門主管人員的同意，從12月1日起，對(duì)泰勒公司的產(chǎn)品進(jìn)行為期三個(gè)月的試用。對(duì)泰勒公司產(chǎn)品的評(píng)價(jià)喜憂參半，它滿足了手術(shù)巾的最基本的要求，能夠蓋住病人而且切口的位置也比較合適。可是護(hù)理人員更愿意用阿爾法公司的產(chǎn)品。他們覺得阿爾法公司的產(chǎn)品更容易展開。而且他們認(rèn)為泰勒公司的產(chǎn)品切口處經(jīng)常破裂，從而使無菌區(qū)域受到損害，所以他們經(jīng)常扔掉這種手術(shù)巾。2008年2月27日，哈爾接到了阿爾法公司新修改的《主要供貨商協(xié)議》的最后條款。出乎他意料的是，阿爾法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步。在新的條款下，阿爾法公司對(duì)一次性手術(shù)巾合同的投標(biāo)價(jià)格盡管仍然比泰勒公司高出5％，但它看起來卻更有競(jìng)爭(zhēng)力。哈爾的困境哈爾不知道該怎樣做。在這個(gè)階段出現(xiàn)這條新信息，他感到很難做出決策。在原來投標(biāo)的基礎(chǔ)上，盡管醫(yī)護(hù)人員偏愛阿爾法公司的產(chǎn)品，但泰勒公司顯然會(huì)獲勝，因?yàn)閮r(jià)格的差別實(shí)在太大。而且，泰勒公司已經(jīng)知道試用的結(jié)果，由于其產(chǎn)品能以低得多的價(jià)格滿足要求的規(guī)格，所以他們期望得到這份合同。另一方面，由于阿爾法公司已經(jīng)提出了新的《主要供貨商協(xié)議》，因此，也更有能力在這一產(chǎn)品上同泰勒公司競(jìng)爭(zhēng)。哈爾知道，醫(yī)護(hù)人員希望選用他們偏愛的產(chǎn)品，這確實(shí)是一個(gè)很大的壓力。哈爾就任采購(gòu)部主任已經(jīng)六個(gè)月了。他上任時(shí)沒解決的大多數(shù)問題，現(xiàn)在都已經(jīng)解決。哈爾迫切希望這個(gè)問題也能得到解決，他知道，阿爾法和泰勒公司都期待著很快從他這里聽到好消息。請(qǐng)分析下列問題：

（1）盡管哈爾為難，但是圣安醫(yī)院好像獲得了好處，如何看待這件事情？
（2）試分析供應(yīng)商的選擇方法，并回答本案例中采用了哪種供應(yīng)商選擇方法？
5.問答題

哈爾·沃金斯是圣安醫(yī)院的采購(gòu)主任。2008年2月底的時(shí)候，他就準(zhǔn)備為一次性外科手術(shù)巾選定一家供應(yīng)商。圣安醫(yī)院的兩個(gè)供應(yīng)商都認(rèn)為這份合同會(huì)落在他們手中，而哈爾也不知道應(yīng)該如何處理。圣安醫(yī)院圣安醫(yī)院是一家國(guó)辦的教學(xué)醫(yī)院，擁有24間手術(shù)室和910張病床。在過去十年中，同大多數(shù)醫(yī)院一樣，圣安醫(yī)院也大幅度地削減了預(yù)算，并且仍有較大的財(cái)務(wù)壓力。為了對(duì)財(cái)務(wù)成本加以控制，醫(yī)院限制并制定了外科醫(yī)生每年的手術(shù)預(yù)算，用以支付人員工資以及設(shè)備和醫(yī)療用品的費(fèi)用。這項(xiàng)政策極大地引起了醫(yī)生們對(duì)成本的關(guān)注，因?yàn)橐坏╊A(yù)算用完后，他們就無法再進(jìn)行手術(shù)，因此也就不會(huì)賺到任何傭金。采購(gòu)采購(gòu)部門共有15人，職責(zé)是購(gòu)買醫(yī)院所有的醫(yī)療和非醫(yī)療用品。采購(gòu)部的主任哈爾·沃金斯受雇于2007年8月。每年手術(shù)用的醫(yī)療用品價(jià)值達(dá)150萬美元，其中大約價(jià)值80萬美元的用品從泰勒醫(yī)療用品公司采購(gòu)，50萬美元的用品從阿爾法產(chǎn)品公司采購(gòu)，其余的用品由另外兩家醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)商提供。在選擇醫(yī)療用品時(shí)，圣安醫(yī)院依據(jù)兩種評(píng)價(jià)：有關(guān)醫(yī)護(hù)人員的臨床評(píng)價(jià)以及采購(gòu)部門的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。從傳統(tǒng)上說，臨床評(píng)價(jià)在采購(gòu)決策中起主要作用。如果醫(yī)生想要某種產(chǎn)品，采購(gòu)部門就訂購(gòu)這種產(chǎn)品。在這種體制下，醫(yī)院分別從大量供應(yīng)商中采購(gòu)相對(duì)很少的數(shù)量。但是現(xiàn)在，由于預(yù)算緊縮，情況發(fā)生了變化，圣安醫(yī)院已經(jīng)使用了《主要供應(yīng)商協(xié)議》。與阿爾法公司的協(xié)議兩個(gè)月前到期，并且已經(jīng)進(jìn)行了重新談判；與泰勒公司的則又續(xù)簽四年。在這些協(xié)議的規(guī)定條款下，在購(gòu)買協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品時(shí)，供貨商將提供1.5％～2％的數(shù)量折扣；而作為交換條件，供應(yīng)商享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先或獨(dú)家供貨權(quán)。由于訂貨是靠數(shù)量來獲取折扣的。采購(gòu)部門不得不說服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品，而不是像以前那樣使用他們所選擇的產(chǎn)品。采購(gòu)部門實(shí)現(xiàn)這一做法是通過將折扣的金額返還到醫(yī)生的手術(shù)預(yù)算中，這樣，醫(yī)生可以把這些錢用在其他方面（人員工資除外）。
一次性手術(shù)巾手術(shù)巾是在手術(shù)中用來遮蓋病人的。它是很大的一塊布。在某些地方剪掉一小塊（切口），以便在那里進(jìn)行某種外科手術(shù)。過去，圣安醫(yī)院一直使用重復(fù)可用的麻布巾，但現(xiàn)在覺得換用最近新開發(fā)的一次性手術(shù)巾可能會(huì)節(jié)約成本。盡管財(cái)務(wù)分析對(duì)一次性手術(shù)巾很有利，但最終決定前還必須進(jìn)行臨床評(píng)價(jià)，圣安醫(yī)院決定對(duì)阿爾法產(chǎn)品公司的一次性手術(shù)巾進(jìn)行試驗(yàn)。臨床評(píng)價(jià)也對(duì)此給予肯定，所以圣安醫(yī)院決定轉(zhuǎn)用一次性手術(shù)巾。這時(shí)，醫(yī)院通過市場(chǎng)招標(biāo)來決定哪個(gè)公司能獲得這份價(jià)值40萬美元的合同。雖然圣安醫(yī)院在選擇阿爾法公司的手術(shù)巾做試驗(yàn)產(chǎn)品時(shí)，并沒有明確表示會(huì)從它們那里進(jìn)貨，但阿爾法公司還是對(duì)圣安醫(yī)院公開招標(biāo)的做法很不滿意。他們認(rèn)為，既然他們的產(chǎn)品在臨床評(píng)價(jià)中效果滿意，他們就應(yīng)該得到這份合同。當(dāng)哈爾·沃金斯六個(gè)月前就任采購(gòu)經(jīng)理時(shí)，招標(biāo)已經(jīng)過去兩個(gè)月仍然沒有確定誰中標(biāo)。他的第一個(gè)任務(wù)就是檢查一次性手術(shù)巾的物料，審查《主要供貨商協(xié)議》，并且評(píng)價(jià)投標(biāo)公司。哈爾發(fā)現(xiàn)泰勒公司的投標(biāo)價(jià)比較低，并且覺得他們的產(chǎn)品臨床上也可以接受，所以應(yīng)該被選中。2007年10月，他征得手術(shù)部門主管人員的同意，從12月1日起，對(duì)泰勒公司的產(chǎn)品進(jìn)行為期三個(gè)月的試用。對(duì)泰勒公司產(chǎn)品的評(píng)價(jià)喜憂參半，它滿足了手術(shù)巾的最基本的要求，能夠蓋住病人而且切口的位置也比較合適?？墒亲o(hù)理人員更愿意用阿爾法公司的產(chǎn)品。他們覺得阿爾法公司的產(chǎn)品更容易展開。而且他們認(rèn)為泰勒公司的產(chǎn)品切口處經(jīng)常破裂，從而使無菌區(qū)域受到損害，所以他們經(jīng)常扔掉這種手術(shù)巾。2008年2月27日，哈爾接到了阿爾法公司新修改的《主要供貨商協(xié)議》的最后條款。出乎他意料的是，阿爾法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步。在新的條款下，阿爾法公司對(duì)一次性手術(shù)巾合同的投標(biāo)價(jià)格盡管仍然比泰勒公司高出5％，但它看起來卻更有競(jìng)爭(zhēng)力。哈爾的困境哈爾不知道該怎樣做。在這個(gè)階段出現(xiàn)這條新信息，他感到很難做出決策。在原來投標(biāo)的基礎(chǔ)上，盡管醫(yī)護(hù)人員偏愛阿爾法公司的產(chǎn)品，但泰勒公司顯然會(huì)獲勝，因?yàn)閮r(jià)格的差別實(shí)在太大。而且，泰勒公司已經(jīng)知道試用的結(jié)果，由于其產(chǎn)品能以低得多的價(jià)格滿足要求的規(guī)格，所以他們期望得到這份合同。另一方面，由于阿爾法公司已經(jīng)提出了新的《主要供貨商協(xié)議》，因此，也更有能力在這一產(chǎn)品上同泰勒公司競(jìng)爭(zhēng)。哈爾知道，醫(yī)護(hù)人員希望選用他們偏愛的產(chǎn)品，這確實(shí)是一個(gè)很大的壓力。哈爾就任采購(gòu)部主任已經(jīng)六個(gè)月了。他上任時(shí)沒解決的大多數(shù)問題，現(xiàn)在都已經(jīng)解決。哈爾迫切希望這個(gè)問題也能得到解決，他知道，阿爾法和泰勒公司都期待著很快從他這里聽到好消息。請(qǐng)分析下列問題：

（1）為什么兩個(gè)供應(yīng)商都認(rèn)為他們應(yīng)該得到這份合同？采購(gòu)管理有何要改進(jìn)的地方？
（2）當(dāng)前應(yīng)如何處理這個(gè)問題，主要理由是什么，主要應(yīng)對(duì)措施是什么？