單項選擇題用來描述企業(yè)員工與企業(yè)(股東或經(jīng)理)之間的利益矛盾與均衡的模型是()。

A.列昂惕夫模型
B.威廉森的經(jīng)理效用最大化模型
C.馬里斯的增長最大化模型
D.鮑莫爾的銷售最大化模型

广告位招租 联系QQ:5245112(WX同号)


注册会计师题库 下载APP开通题库 8215道试题随时练每一次犹豫 都是和得分点的错过!
会计(注册会计师) 768题
练习
总论 23题
会计政策、会计估计及其变更和差错更正 24题
存货 18题
固定资产 22题
无形资产 20题
投资性房地产 24题
长期股权投资与合营安排 35题
资产减值 19题
负债 10题
职工薪酬 9题
借款费用 25题
股份支付 14题
或有事顼 11题
金融工具 30题
所有者权益 15题
收入、费用和利润 27题
政府补助 12题
非货币性资产交换 24题
债务重组 24题
所得税 25题
外币折算 31题
租赁 24题
财务报告 22题
资产负债表日后事项 23题
持有待售的非流动资产、处置组和终止经营 1题
企业合并 9题
合并财务报表 37题
每股收益 21题
公允价值计量 11题
政府及民间非营利组织会计 11题
会计(注册会计师) 综合练习 167题
经济法(注册会计师) 944题
练习
法律基本原理 21题
基本民事法律制度 33题
物权法律制度 45题
合同法律制度 92题
合伙企业法律制度 44题
公司法律制度 62题
证券法律制度 88题
企业破产法律制度 61题
票据与支付结算法律制度 78题
企业国有资产法律制度 45题
反垄断法律制度 53题
涉外经济法律制度 51题
经济法综合练习(注册会计师) 271题
财务成本管理(注册会计师) 1102题
练习
财务管理基本原理 74题
财务报表分析和财务预测 35题
价值评估基础 35题
资本成本 34题
投资项目资本预算 48题
债券、股票价值评估 35题
期权价值评估 41题
企业价值评估 146题
资本结构 33题
股利分配、股票分割与股票回购 35题
长期筹资 58题
营运资本管理 170题
产品成本计算 21题
标准成本法 33题
作业成本法 22题
本量利分析 37题
短期经营决策 32题
全面预算 47题
责任会计 35题
业绩评价 28题
管理会计报告 14题
财务成本管理综合练习(注册会计师) 89题
审计(注册会计师) 1995题
练习
审计概述 68题
审计计划 36题
审计证据 81题
审计抽样方法 43题
信息技术对审计的影响 23题
审计工作底稿 34题
风险评估 49题
风险应对 45题
销售与收款循环的审计 35题
采购与付款循环的审计 26题
生产与存货循环的审计 39题
货币资金的审计 28题
对舞弊和法律法规的考虑 47题
审计沟通 44题
注册会计师利用他人的工作 34题
对集团财务报表审计的特殊考虑 35题
其他特殊项目的审计 60题
完成审计工作 26题
审计报告 40题
企业内部控制审计 62题
会计师事务所业务质量控制 28题
职业道德基本原则和概念框架 26题
审计业务对独立性的要求 46题
注册会计师审计(综合练习) 1040题
税法(注册会计师) 1727题
练习
税法总论 109题
增值税法 146题
消费税法 108题
企业所得税法 129题
个人所得税法 131题
城市维护建设税法和烟叶税法 39题
关税法和船舶吨税法 45题
资源税法和环境保护税法 49题
城镇土地使用税法和耕地占用税法 35题
房产税法、契税法和土地增值税法 113题
车辆购置税法、车船税法和印花税法 92题
国际税收 271题
税收征收管理法 70题
税务行政法制 66题
注册会计师税法(综合练习) 324题
公司战略与风险管理(注册会计师) 1679题
练习
战略与战略管理 38题
战略分析 152题
战略选择 217题
战略实施 107题
公司治理 49题
风险与风险管理 91题
内部控制 69题
公司战略与风险管理综合练习(注册会计师) 956题

您可能感興趣的試卷

你可能感興趣的試題

4.單項選擇題以下屬于股東觀衡量企業(yè)業(yè)績存在的矛盾是()。

A.企業(yè)沒有上市,沒有相應(yīng)的市場來估計其資本回報率
B.家族企業(yè)的經(jīng)理人與股東之間的矛盾
C.企業(yè)成長與短期利益的矛盾
D.企業(yè)成長與財務(wù)獨立性的矛盾

5.單項選擇題戰(zhàn)略控制通常采用的方法是()。

A.定性方法
B.定量方法
C.現(xiàn)場控制
D.定性方法和定量方法

此试题是否涉及侵权?

是的,这个试题侵犯了我或者他人的权利:

否,这个试题是违规试题:

提示

您的举报提交成功!

您的举报已收到,我们会尽快进行核实处理

最新試題

下列屬于權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別的有()。

題型:多項選擇題

甲儀器公司是美國一家大型電子工業(yè)公司,多年來一直實行生產(chǎn)部門和職能部門共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用,取得了極為良好的效果,使這個總部設(shè)在德州達拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導體制造商,每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調(diào)技術(shù)改革,提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展,并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此,公司迅速發(fā)展,產(chǎn)品的市場不斷擴大。在70年代初期,該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略:一是繼續(xù)發(fā)展半導體集成電路,供給本身需要和市場的需要;二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具;三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間,取得了很大的成功。然而,到了1981年,公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進行一次徹底的檢查和調(diào)整,首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進行改革。在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi),由原來傳統(tǒng)的職能部門--工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成一個生產(chǎn)半導體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品/顧客中心(Product-CustomerCenters);每個產(chǎn)品/顧客中心自行負責對每種新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。為了促進生產(chǎn)力的發(fā)展,公司授權(quán)各中心的經(jīng)理,要求他們各自對其盈虧負責,但是,各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說,這樣做不是靠權(quán)威的指揮,而是通過說服工作,可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。然而,就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如,產(chǎn)品/顧客中心研制的一種計數(shù)手表需要一種新型的半導體薄片,希望職能部門提供。但是,有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮,感到其本身不需要這種半導體薄片,因而拒絕中心的要求,不愿與中心協(xié)作。這樣就導致產(chǎn)品/顧客中心的計數(shù)手表的生產(chǎn)無法進行。在進行組織體制的改革中,公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是,為了使產(chǎn)品/顧客中心能與職能部門平起平坐,擁有同等的權(quán)力,他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品/顧客中心,只保留了一些大的產(chǎn)品/顧客中心。同時設(shè)法使職能部門和產(chǎn)品/顧客中心之間的活動更為協(xié)調(diào),更為統(tǒng)一,這樣,管理就會更有條理。但是,隨著企業(yè)的發(fā)展,這樣的改革也帶來了兩方面的問題:(1)組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來組織氣氛的改變。一個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述:職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標太高,而職工根本就不敢提什么意見,如果職工對上司有些不同意見的話,輕則被經(jīng)理批評,嘲弄一番,說你工作不努力,重則認為你犯了一個嚴重的錯誤。這樣,職工只好默不作聲,或只好遵照上司的意圖行事,隱瞞了各自的實情。(2)這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展,組織規(guī)模不斷擴大,但是,公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導。在這種情況下,中下級管理人員的權(quán)力就很小,而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定,然后再一級一級地往下傳達。要求:(1)甲儀器公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型是哪種?并說明該組織結(jié)構(gòu)的缺點?(2)該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會失???(3)該公司采取的是集權(quán)型,這對企業(yè)有何影響?并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點?

題型:問答題

甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團,近年來致力于推進橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略,以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實行預(yù)算管理,并通常使用增量預(yù)算方式進行戰(zhàn)略控制,子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會批準后執(zhí)行。2009年9月,甲公司在化肥市場低迷時期,收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān),并計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2009年11月,甲公司啟動2010年度預(yù)算編審工作。要求:(1)編制預(yù)算常用的方法有哪幾種?分別闡述它們的優(yōu)缺點。(2)該公司應(yīng)該要求乙化肥廠采用哪種預(yù)算編制方法更為合理?

題型:問答題

職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點是()

題型:單項選擇題

企業(yè)外部利益相關(guān)者對企業(yè)的共同期望是企業(yè)應(yīng)承擔一系列社會責任,下列屬于該責任的有()。

題型:多項選擇題

下列關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的表述中,正確的有()。

題型:多項選擇題

某大型企業(yè)集團以制造業(yè)為基礎(chǔ)向其他行業(yè)擴張,涉足的領(lǐng)域包括醫(yī)藥、人壽保險和房地產(chǎn)等行業(yè),企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團總部(母公司)的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策,而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格,是相對獨立的利潤中心。要求:(1)說明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構(gòu)類型,并說明該類型組織結(jié)構(gòu)的主要特點。(2)針對集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)類型,分析其優(yōu)點,并說明較為適合該集團的決策層級結(jié)構(gòu)的類型。

題型:問答題

下列關(guān)于H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))的表述中,正確的有()。

題型:多項選擇題

甲公司是一家光伏生產(chǎn)企業(yè),位于華北某省,為單體公司,采用傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu),設(shè)置了采供部、生產(chǎn)部、市場部、銷售部(按省區(qū)下設(shè)辦事處)和新產(chǎn)品研發(fā)部、財務(wù)部、行政人事部。近幾年,我國開始大力發(fā)展新能源,出臺了若干促進光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策,光伏產(chǎn)業(yè)逐漸發(fā)展壯大起來。甲公司也進入了快速發(fā)展階段,銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也由原來的不足200人增加到了2000多人。甲公司采用財務(wù)和非財務(wù)指標進行業(yè)績考核。公司層面的財務(wù)指標主要有銷售額、銷售費用率、凈利潤、流動比率、速動比率和資產(chǎn)負債率,其他指標主要有市場占有率。經(jīng)財務(wù)部分析,公司產(chǎn)品銷售狀況良好,但利潤水平卻不高,主要原因如下:第一,費用支出過大。針對每年居高不下的費用支出,公司決策層決定在全公司各個部門實行預(yù)算管理。要求每個部門在考慮未來實際支出需要的基礎(chǔ)上開始編制本部門的預(yù)算,并在年底時對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核,考核結(jié)果與部門領(lǐng)導和員工的報酬直接掛鉤。第二,公司出口額增大,海外市場擴張速度明顯加快,業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋美國、日本、歐洲等地,這些地區(qū)的相關(guān)關(guān)稅水平較高,直接影響了產(chǎn)品在當?shù)氐母偁幜陀健M瑫r,這些地區(qū)對于光伏產(chǎn)品直接投資采取了嚴格審查的政策。第三,現(xiàn)有組織形式存在缺陷,導致費用上升明顯。甲公司決定在公司內(nèi)推行全新的運營模式,并擬將原有的業(yè)務(wù)管理模式進行調(diào)整。要求:(1)簡要分析縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型。并指出甲公司所屬的縱向分工結(jié)構(gòu)類型;(2)簡要分析甲公司橫向分工組織結(jié)構(gòu)的類型,并指出該種類型的優(yōu)缺點;(3)簡要說明平衡計分卡的業(yè)績衡量方法,針對甲公司業(yè)績考核應(yīng)當補充哪些指標,并闡明原因;(4)簡要分析預(yù)算的類型。指出甲公司采取的預(yù)算編制辦法。并指出該種預(yù)算編制辦法的優(yōu)缺點;(5)簡要分析企業(yè)進入國外市場的模式。指出該公司在目前情況下還可以采取什么形式進入國外市場;(6)簡要分析甲公司如果推行新的運營模式應(yīng)采取何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)類型,并指出該種類型的優(yōu)點。

題型:問答題

甲企業(yè)是一家建筑公司,確立了未來3年"走出去"的發(fā)展戰(zhàn)略。在利比亞承包了一項基建項目。合同期限為3年,計劃于2012年年底結(jié)束。2011年,利比亞政府與反政府武裝之間發(fā)生了戰(zhàn)爭,使得該項目無法執(zhí)行下去。要求:請簡要介紹戰(zhàn)略失效的類型,并根據(jù)上述信息,判斷甲企業(yè)屬于哪種戰(zhàn)略失效類型。

題型:問答題