A.降低了總部的控制跨度
B.減輕了總部的信息過度情況
C.使事業(yè)部之間能夠更好的協(xié)調(diào)
D.易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效
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A.有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟
B.有利于提高工作效率
C.有利于監(jiān)控各個部門
D.有利于協(xié)調(diào)各職能部門的活動
A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)
B.職能制組織結(jié)構(gòu)
C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)
A.分工
B.集權(quán)
C.整合
D.規(guī)范
A.鮑莫爾"銷售最大化"模型表達了對經(jīng)理人員強調(diào)銷售額的重要性的理解
B.馬里斯的增長模型是一種"平衡狀態(tài)"模型
C.鮑莫爾的模型事實上反映了企業(yè)經(jīng)理人員運用自身相對股東的信息優(yōu)勢來實現(xiàn)其對企業(yè)的利益追求
D.彭羅斯從動態(tài)角度強調(diào)經(jīng)理的最佳投資戰(zhàn)略在決定企業(yè)的總體增長中所起的作用
A.向企業(yè)投資的利益相關(guān)者包括股東與機構(gòu)投資者
B.投資者對企業(yè)主要的利益期望就是資本收益--股息、紅利
C.經(jīng)理對企業(yè)的主要利益期望是利潤最大化
D.從影響企業(yè)目標(biāo)選擇角度看，企業(yè)員工主要追求個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化
最新試題
職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點是（）
甲公司是一家服務(wù)性質(zhì)的公司，公司的整體服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要，公司董事會想評估公司在服務(wù)質(zhì)量上的業(yè)績，下列指標(biāo)中可以采用的有（）。
下列各項中，屬于組織的戰(zhàn)略類型的有（）。
下列關(guān)于財務(wù)計量指標(biāo)的計算公式中，不正確的有（）。
甲集團以往效益一直不錯，目前正在試圖改變自己的主要產(chǎn)品和市場，以適應(yīng)新的要求，由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實行新戰(zhàn)略沒有大的困難，在這種情況下，甲集團處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點包括（）。
甲儀器公司是美國一家大型電子工業(yè)公司，多年來一直實行生產(chǎn)部門和職能部門共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設(shè)在德州達拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導(dǎo)體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場不斷擴大。在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：一是繼續(xù)發(fā)展半導(dǎo)體集成電路，供給本身需要和市場的需要；二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具；三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間，取得了很大的成功。然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進行一次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進行改革。在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門--工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務(wù)部門形成一個生產(chǎn)半導(dǎo)體薄片的統(tǒng)一系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品／顧客中心（Product-CustomerCenters）；每個產(chǎn)品／顧客中心自行負(fù)責(zé)對每種新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。為了促進生產(chǎn)力的發(fā)展，公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對其盈虧負(fù)責(zé)，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說，這樣做不是靠權(quán)威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產(chǎn)品／顧客中心研制的一種計數(shù)手表需要一種新型的半導(dǎo)體薄片，希望職能部門提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導(dǎo)體薄片，因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導(dǎo)致產(chǎn)品／顧客中心的計數(shù)手表的生產(chǎn)無法進行。在進行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品／顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了一些較小的產(chǎn)品／顧客中心，只保留了一些大的產(chǎn)品／顧客中心。同時設(shè)法使職能部門和產(chǎn)品／顧客中心之間的活動更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)一，這樣，管理就會更有條理。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：（1）組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來組織氣氛的改變。一個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標(biāo)太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經(jīng)理批評，嘲弄一番，說你工作不努力，重則認(rèn)為你犯了一個嚴(yán)重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事，隱瞞了各自的實情。（2）這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再一級一級地往下傳達。要求：（1）甲儀器公司采用的組織結(jié)構(gòu)類型是哪種？并說明該組織結(jié)構(gòu)的缺點？（2）該公司原有的組織結(jié)構(gòu)為什么會失敗？（3）該公司采取的是集權(quán)型，這對企業(yè)有何影響？并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點？
某大型企業(yè)集團以制造業(yè)為基礎(chǔ)向其他行業(yè)擴張，涉足的領(lǐng)域包括醫(yī)藥、人壽保險和房地產(chǎn)等行業(yè)，企業(yè)規(guī)模不斷攀升。該集團總部（母公司）的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與下屬子企業(yè)的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。要求：（1）說明企業(yè)適合采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說明該類型組織結(jié)構(gòu)的主要特點。（2）針對集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點，并說明較為適合該集團的決策層級結(jié)構(gòu)的類型。
預(yù)算是一個多目標(biāo)的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應(yīng)用，下列屬于預(yù)算與預(yù)算控制目的的有（）。
下列屬于權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別的有（）。
甲公司是一家生產(chǎn)電燈的民營企業(yè)，2007年公司為未來5年的發(fā)展目標(biāo)制定了與當(dāng)時的實際情況相符合的戰(zhàn)略。然而，在2010年由于種種原因，使得該戰(zhàn)略無法繼續(xù)下去。其中可能的原因包括（）。