問答題

麥當勞是世界上最大的和最受贊賞的特許經營授權人。它也是世界上分店數量最多的零售連鎖店，在代表了全球95%財富的115個國家中共擁有25000家店。特許經營是這個高贏利系統(tǒng)的支柱，其規(guī)模難以想象。以下這些指標反映了這一點：
平均每5個小時在世界某個地方就會新開一家麥當勞店。
1998年顧客交易量達到140億，相當于給地球上的每個人提供了兩餐。
擁有150萬員工的麥當勞是世界上最大的私營雇主。
麥當勞也是世界上最大的房地產所有者。
在25000家店鋪中，麥當勞自己擁有其中的5500家，其銷售額占其全球銷售額的四分之一；另外主要位于亞洲和中東的4000家店鋪是與當地股東的合資企業(yè)；其余15500家是由5300個受許人所擁有的。這些受許人斥巨資建店鋪，經常賣掉其所有資產以籌集資金。之后他們向麥當勞支付高達他們收入25%的費用和租金，麥當勞通常是他們店鋪的房東。作為回報，他們分享這個系統(tǒng)。讓我們來仔細研究其中一些主要要素。
（1）方法。麥當勞的操作手冊重達2千克（或是4鎊多），極其詳盡地描述了如何進行操作，詳盡到非常小的細節(jié)。比如，所有服務人員要穿沒有口袋的制服。因為這樣被認為可以避免接受小費和把手放在口袋里。手無處可放自然就會不停地工作（“如果你有時間斜靠墻上，你就一定有時間清掃衛(wèi)生”）。另外的細節(jié)還包括以秒為時間單位計算烹飪和服務時間，以及對每個人員角色的詳盡描述。
（2）開業(yè)幫助。經營者要在漢堡大學（HamburgerUniversity）經過幾個月的現場培訓后方可結業(yè)，每年有7000人在漢堡大學學習如何經營。麥當勞也會決定選址并修建快餐店，然后再租給受許人。
（3）標準的執(zhí)行。一旦投入運營，會有一批“地區(qū)顧問”來協助受許人。他們會對受許人的運行狀況進行經常性的、仔細的檢查。麥當勞堅持受許人必須遵守它的復雜的制度體系。1982年，麥當勞在法國的第一個受許人因為不服從其規(guī)定而被結束了特許關系，并失去了他的12家店鋪。
（4）全球供應。麥當勞有一個合作良好的供應商網絡，他們幾乎就相當于它的子公司。進入一個新市場時，麥當勞總是先和當地的供應商聯系，然后要求他們接受它的標準。但它經常發(fā)現他們并不合格，于是就會將自己的供應商引入這個市場來加以替換。這些主要供應商按照麥當勞的嚴格規(guī)定生產數量驚人的食品和其他供應品。這樣，麥當勞就實現了產品的統(tǒng)一和規(guī)模經濟，也使它可以低價位高利潤地進行。
（5）營銷策略。麥當勞把自己定位為面向家庭（目標市場）的全家的快餐食品。為吸引家庭顧客，它的策略是用一些店內活動來取悅孩子（比如生日派對），提供開心套餐。它在全球范圍的菜單幾乎都是一樣的，只是根據當地口味稍做調整。這種標準可以增強規(guī)模經濟，不僅僅是就食品而言，而且通過提供開心套餐，麥當勞也成為世界上主要的玩具銷售商之一。
（6）營銷傳播。麥當勞投入巨額的廣告預算用于宣傳活動，特別是支持體育運動。比如，1998年麥當勞花費了將近4000萬美元進行足球世界杯的廣告宣傳。不像其他的策略，廣告不是標準化的：各個國家和地區(qū)有他們自己的口號和宣傳活動。這些溝通活動的資金部分是由受許人承擔的，他們將收入的4.5%作為廣告費。受許人也可以自己在當地進行宣傳活動，授權人會提供一些現成的資料及工具來協助他們。
要進入這個系統(tǒng)，一個潛在的受許人必須通過一系列的關于動機和能力的測試。申請者中有醫(yī)生、律師和經理。他們經常會因為動機不當和缺乏顧客服務導向理念而被排除在外。在法國，一個成功入選的候選人首期要投資500000法郎（約合8萬美元）。雖然授權人作為老板會支付建造餐廳的大筆費用，受許人還需要追加6倍的資金來裝備店堂和廚房。
盡管存在這些成本，但幾年之后麥當勞餐廳就可實現盈虧平衡，并且很快就會產生相當豐厚的利潤。比如，在法國，一個受許人的薪金可以比得上一位總經理的薪金，而且還有數目不菲的紅利和餐廳地段升值所帶來的財富，其資產的轉售價值一般會超過幾百萬法郎。令人滿意的績效意味著受許人可以開更多的店。然而，麥當勞并不鼓勵受許人建立太大的運營規(guī)模，因為擔心他們不能有效地控制運營。
當然，麥當勞在被人羨慕的同時也遭到了批評。社會評論家們指責這個授權人針對雇員的各種規(guī)定過于嚴厲，與工會唱反調。一些供應商也感覺受到剝削。連鎖店經營被指控有不可告人的秘密，而且被描述成無情的跨國企業(yè)。很多評論家指責麥當勞無論到哪里都帶去了不健康的“快餐文化”，壓制了當地的生意并取代了當地的習俗。另一方面，麥當勞也受到贊揚，因為它（主要是通過特許經營的機會）給年輕人以及在就業(yè)市場受到歧視的人們（比如，在美國的拉丁美洲人和非洲人，在法國的北非裔的年輕人）提供了就業(yè)機會。麥當勞的受許人在衰敗社區(qū)開業(yè)，給該社區(qū)帶來就業(yè)和生意，那里的居民也因此從中受益。而且，麥當勞產品的受歡迎程度也證明快餐文化并不是不受歡迎的。
麥當勞承認在其發(fā)展過程中也犯了一些錯誤。其模式是二戰(zhàn)后在加利福尼亞的一個家族企業(yè)發(fā)展起來的。雷·克勞克——一個搖奶機的推銷員，意識到這個模式的潛力，從它的創(chuàng)始人那里獲得了使用這一概念的許可。1955年，克勞克開設了他自己的麥當勞餐廳，并著手建立他自己的王國。到1996年，麥當勞發(fā)展一直十分穩(wěn)定，但從那年開始受許人的利潤開始下滑。一個主要原因是美國市場已經趨于飽和，而麥當勞卻還在已有受許人的地方繼續(xù)增開分店，奪取了現有受許人的利益。這一切導致了內部的反抗和管理的改變。之后，連鎖店減慢了發(fā)展速度（部分是通過將其經營的每兩家店中的一家關閉），并大量投資于廚房現代化以同時提高產品質量和利潤。麥當勞也收購了一些銷售常規(guī)菜單之外的各種食品的小型連鎖店。這樣做的動機是試圖建立一個食品多樣化（除漢堡以外）實驗室。

麥當勞的特許經營為什么會成功？

參考答案： 強勢品牌、對受許方的管理（開業(yè)幫助、標準執(zhí)行、營銷策略、營銷傳播）、全球供應等。