單項選擇題甲企業(yè)是美同一家航空公司,2009年公司制定了進一步擴大企業(yè)規(guī)模,拓展美國國內(nèi)航線和歐洲航線的三年戰(zhàn)略。但2010年發(fā)生了火山爆發(fā)事件,導致該戰(zhàn)略無法繼續(xù)進行。根據(jù)以上信息可以判斷,該公司戰(zhàn)略失效屬于()。

A.早期失效
B.偶然失效
C.晚期失效
D.中期失效


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1.單項選擇題家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)的企業(yè)一般適用于()。

A.權力導向型
B.角色導向型
C.任務導向型
D.人員導向型

2.單項選擇題在下列組織的戰(zhàn)略類型中,在不斷求變當中可以減少環(huán)境動蕩的影響,但要冒利潤較低與資源分散的風險的是()。

A.防御型戰(zhàn)略組織
B.開拓型戰(zhàn)略組織
C.反應型戰(zhàn)略組織
D.分析型戰(zhàn)略組織

3.單項選擇題用來描述企業(yè)員工與企業(yè)(股東或經(jīng)理)之間的利益矛盾與均衡的模型是()。

A.列昂惕夫模型
B.威廉森的經(jīng)理效用最大化模型
C.馬里斯的增長最大化模型
D.鮑莫爾的銷售最大化模型

最新試題

企業(yè)外部利益相關者主要包括()。

題型:多項選擇題

某手機生產(chǎn)企業(yè)是國內(nèi)老牌的手機生產(chǎn)商,技術在因內(nèi)領先,生產(chǎn)規(guī)模大,管理水平高,在市場上占有較高的份額,在行業(yè)中居領先地位。近年來,國內(nèi)傳統(tǒng)手機市場日益飽和,他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢,大幅度降低了產(chǎn)品價格,雖然保住了較大的市場份額,但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。經(jīng)董事會研究,在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業(yè)進行診斷和收集、研究國內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進行分析、演算、模擬后,做出了以下重要決策:一是開發(fā)生產(chǎn)高技術彩屏手機以獲得較高收益。由于生產(chǎn)彩屏手機技術要求高、投入大、風險大,準備在購買國外技術的情況下根據(jù)國情進行開發(fā)。二是新建空調、冰箱生產(chǎn)線。雖然這些產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)多,市場競爭激烈,收益相對較低,但技術相對成熟,風險小,如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢,成功的把握較大。三是隨著彩屏手機、空調、冰箱等生產(chǎn)企業(yè)的逐步投產(chǎn),企業(yè)組織結構也作出相應調整:成立通訊產(chǎn)品、空調、冰箱三個部門,分別負責這三類產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售,以及其他相關事宜;同時成立一個研究開發(fā)部門,統(tǒng)一負責公司的新產(chǎn)品開發(fā)和技術創(chuàng)新工作。要求:(1)該企業(yè)在傳統(tǒng)手機市場中采取的是什么競爭戰(zhàn)略?(2)該企業(yè)調整后的總體戰(zhàn)略是什么?(3)該企業(yè)調整后的組織結構是什么類型?

題型:問答題

甲公司是一家家電企業(yè),2009年的報表顯示公司費用大幅度上升導致利潤下降,2010年初公司董事會決定編制預算并嚴格執(zhí)行,以控制費用,公司董事會希望預算編制能夠應對環(huán)境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費用。要求:(1)編制預算的常用方法有哪幾種?分別闡述它們的優(yōu)缺點;(2)請結合材料分析,該公司采用哪種預算編制方法更為合理?

題型:問答題

企業(yè)外部利益相關者對企業(yè)的共同期望是企業(yè)應承擔一系列社會責任,下列屬于該責任的有()。

題型:多項選擇題

下列關于H型結構(控股企業(yè)/控股集團組織結構)的表述中,正確的有()。

題型:多項選擇題

下列關于財務計量指標的計算公式中,不正確的有()。

題型:多項選擇題

下列關于企業(yè)業(yè)績衡量不同觀點的表述中,正確的有()。

題型:多項選擇題

下列關于國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結構的表述中,正確的有()。

題型:多項選擇題

甲企業(yè)是一家建筑公司,確立了未來3年"走出去"的發(fā)展戰(zhàn)略。在利比亞承包了一項基建項目。合同期限為3年,計劃于2012年年底結束。2011年,利比亞政府與反政府武裝之間發(fā)生了戰(zhàn)爭,使得該項目無法執(zhí)行下去。要求:請簡要介紹戰(zhàn)略失效的類型,并根據(jù)上述信息,判斷甲企業(yè)屬于哪種戰(zhàn)略失效類型。

題型:問答題

2002年,創(chuàng)業(yè)時的H公司,只生產(chǎn)風扇,需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理,簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團企業(yè),直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位只埋頭生產(chǎn),整個集團的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。2008年,H集團開始了事業(yè)部制的體制改革試點,一年后,改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營,原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部,實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務一體化,事業(yè)部自主權的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”,在市場經(jīng)營中主動出擊,快速反應。H集團副總裁陳先生描述道:實行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。要求:(1)簡要分析H公司創(chuàng)業(yè)時采取的組織結構類型之所以是適宜的,并取得成功的原因。(2)簡要分析H集團后來實行事業(yè)部制組織結構之所以是適宜的,并取得成功的原因。

題型:問答題